Edição 31

Assista o Vídeo do Personal Consulting

Revista do Varejista – Ano IV – Edição 31 – Julho/2.006

#Capa

#Não caia no precipício! vacine-se contra a doença da morte empresarial.

Com certeza, você como um empresário de longa data, já acompanhou ou ouviu histórias de empresas que pareciam bem sucedidas e que de repente foram varridas do mapa empresarial. Situações onde a maioria das pessoas não entendem o que aconteceu. Por que determinadas empresas que aparentemente gozavam de excelente reputação, repentinamente se vêem em dificuldades financeiras? Condição onde a maioria dos gestores invariavelmente não conseguem perceber o tamanho e a gravidade dos seus problemas.

Um dos principais problemas da gestão empresarial está relacionado com a incapacidade das empresas reconhecerem os momentos de dificuldades e o tamanho dos problemas que têm. Para muitos gestores de empresas em dificuldades, os problemas definitivamente parecem não ter o tamanho que realmente têm. As pessoas não acreditam que situações assim possam ocorrer com elas. Esse fenômeno pode ser denominado como a “síndrome do super homem”, que faz com que empresários bem sucedidos acreditem piamente que estão imunes às dificuldades financeiras, que jamais ocorrerão com eles situações que os levem a perder dinheiro ou ainda que serão capazes de reverter qualquer situação desfavorável em sua empresa.

Esse fenômeno faz com que os gestores de empresas em dificuldades não consigam ver claramente o tamanho dos problemas e muito menos achar ou conseguir implementar as ações necessárias para reverter a situação desfavorável. A impressão que temos é que as empresas não conseguem mensurar o tamanho das dificuldades e muito menos a suas conseqüências, perdem totalmente a capacidade de reação e parecem esperar por algo que vai acontecer de uma hora para outra, ou que as coisas vão acabar se ajeitando. O final do filme a maioria já conhece: a morte empresarial.

O interessante de tudo isso, é que na maioria das vezes, o fruto das dificuldades é resultado apenas de uma decisão mal tomada, umazinha só, mas que como um câncer que aos poucos vai minando à saúde da pessoa e se alastra pelo corpo, acaba por levar a uma situação irreversível. Assim ocorre com as empresas em dificuldades.

Pensando em situações como essa e as conseqüências na vida de um empresário, levantamos fatos e analisamos inúmeros casos ocorridos no segmento varejista, de empresas que passaram por dificuldades e elencamos as principais fases que podem diagnosticar a doença que leva a morte empresarial.

Diagnóstico da doença que leva a morte empresarial

As empresas que entram em dificuldades financeiras, passam por fases que vão desde aquela inicial como “o aperto financeiro” até o “abandono dos fornecedores”. Conheça cada uma delas em detalhes e faça o seu diagnóstico:

O aperto financeiro

Essa é a primeira fase da doença que pode levar a morte empresarial. Geralmente é caracterizada por uma má decisão com relação ao capital de giro da empresa. É a conseqüência direta daquilo que foi feito com o dinheiro da empresa. Dependendo do tamanho do problema relacionado a essa decisão, ele pode ser totalmente reversível e sem maiores sequelas para o negócio. Mas também pode representar o início de uma doença sem cura. Ela pode se manifestar de várias formas: desvio de capital de giro (diversificação de investimento), inadimplência alta, divisão societária, investimento no momento errado, mudanças do ambiente competitivo, desatualização tecnológica, sucessão familiar, entre outros. Nessa fase inicial de dificuldade financeira, o principal problema a ser enfrentado pelo empresário é a falta de capital para fazer frente aos compromissos outrora assumidos, principalmente aqueles relacionados às compras. Aqui inicia-se as primeiras dificuldades do gestor, para ajustar o faturamento da empresa (caixa) aos pagamentos. Surgem os primeiros sinais de que algo não vai bem. Começa haver atrasos nos pagamentos dos fornecedores, principalmente aqueles em carteira e os via boleto bancário. É o primeiro sintoma, do início da doença.

Consciência do endividamento

Nesta fase os pagamentos, que volta e meia eram feitos com atrasos, começam a virar rotina na empresa. O empresário começa a desconfiar que está com dificuldade financeira. Toma ciência de que as coisas estão indo mal. Os pagamentos atrasados que se restringiam aqueles em carteira e os via boleto bancário, mas que acabavam sendo pagos, antes de serem protestados, começam a ser protestados e os cheques que até então não eram devolvidos, começam a voltar por falta de fundos. Com a consciência do endividamento ocorre também a “síndrome do super homem”, que deixa o empresário de um lado, crente que as coisas vão passar e que tudo será resolvido, e de outro que ele não precisa da ajuda de ninguém, que tudo está sob controle, que não precisa se preocupar. Nesta fase deixa de acontecer ações importantíssimas para a solução do problema da empresa e que terão enormes impactos negativos no futuro. A principal característica dessa fase é a crença quase cega do empresário que vai superar tudo, que é apenas uma questão de tempo. No final dessa fase ocorre algo muito importante, o empresário está com o seu moral abalado e com o seu orgulho ferido, o que poderia ser um recado para ele, de mudança de postura, torna-o mais fechado. Começa uma luta interior, onde o empresário começa a negar a si mesmo a existência e o tamanho do problema que tem.

Primeira negociação com os credores

Essa fase é caracterizada pelo medo e a insegurança, mas também por uma certa dose de certeza do empresário, de poder contar com os fornecedores em um momento tão difícil da empresa. O empresário então começa a negociar o parcelamento de suas dívidas. Aqui ocorre um dos momentos mais importantes na vida de um empresário, ele começa a conhecer de fato que são seus fornecedores. Ocorrem situações inusitadas, onde determinados fornecedores que durante anos demonstraram ser grandes parceiros, passam a tratar o antigo cliente como se fosse um verdadeiro “bandido”, cercam-no de todas as maneiras possíveis buscando evitar qualquer prejuízos. Mas no final, o empresário consegue renegociar suas dívidas com a maioria dos fornecedores, inclusive com algumas surpresas agradáveis. Em função das negociações acirradas o empreendedor toma algumas decisões que longe de ajudá-lo só pioram a situação da empresa. Agindo extremamente pela emoção, a maioria dos empresários decide começar a comprar a vista de atacados, para evitar aborrecimentos com antigos fornecedores que não conseguiu negociar suas dívidas e novos fornecedores em função da falta de crédito. Nesse momento o empresário acredita piamente que conseguirá honrar os compromissos assumidos com os credores e ainda poderá comprar as mercadorias que precisa a vista. A equação da morte empresaria está formulada é apenas uma questão de tempo.

Compras somente a vista e aumento do endividamento

Como alguns fornecedores renegociaram seus créditos e ainda acreditam na salvação do cliente, continuam realizando as vendas normalmente para ele. Como o empresário tomou a decisão de substituir determinados fornecedores pelos atacados e comprar destes somente a vista, acaba ocorrendo um fato que muito o prejudicará. Invariavelmente a maioria dos produtos adquiridos do atacado como compra de reposição e não como compra de oportunidade tendem a ter seus preços maiores que àqueles praticados pelos seus concorrentes. Isso leva a duas situações: ou o varejista aumenta seus preços e perde competitividade, ou diminui sua margem de comercialização. Em ambos casos o varejista perderá muito: ou os clientes, ou o lucro. A maioria dos varejistas optam por diminuir a margem de lucro em detrimento da manutenção dos clientes. Isso acaba levando a um outro problema muito sério: a incapacidade de pagamento dos compromissos, assumidos durante as renegociações com os fornecedores. A conseqüência disso tudo, é o aumento do endividamento e a necessidade cada vez maior da empresa de comprar a vista do atacado.

Perda de crédito e abandono dos fornecedores

Com a diminuição da capacidade de pagamento, a empresa deixa de honrar os compromissos de renegociação feitos com os fornecedores, também começa a não pagar os novos créditos concedidos, e assim, aumenta seu endividamento com os fornecedores, que começam a cortar o pouco crédito que a empresa ainda tinha. Essa situação leva a empresa a comprar praticamente tudo a vista. A conseqüência é a diminuição cada vez maior da capacidade de pagamento, levando a empresa a um ciclo virtuoso sem fim. Nessa fase algumas empresas fornecedoras surpreendem pela frieza de seus dirigentes: não vendem para o cliente, nem a vista. Sem nenhum crédito e sem determinados produtos para vender, a loja começa a perder clientes e automaticamente diminuir seu faturamento. Essa situação dificultará ainda mais a capacidade de pagamento dos compromissos assumidos. Nessa fase o empresário conclui que não conseguirá resolver o endividamento da empresa, a menos que venda alguma coisa, que pode até ser a loja. Coisa que até alguns dias atrás, seria impensável. Nessa fase o empresário tem mais uma surpresa: ninguém quer comprar a sua loja. Os interessados, que outrora até faziam propostas de compra, quando a loja gozava de todos os privilégios possíveis, demonstram agora, total desinteresse por ela. Na realidade eles já enxergaram o que o empresário até aqui ainda não enxergou: a empresa não dará conta de sair do endividamento e terá que ser vendida, seja qual for o preço. Os futuros compradores estão a espreita, esperando o último suspiro da empresa. Nessa fase também ocorre algo interessante: a fuga em massa dos fornecedores. Todos aqueles vendedores que viviam rodeando a loja para vender, simplesmente somem, desaparecem sem dar pistas. A rádio peão já informou a todos que a loja está em dificuldade. E pasmem, alguns fornecedores combinam entre si a estratégia de relacionamento com o cliente, que pode ser amigável, indiferente ou de retaliação.

Venda da loja e pagamento das dívidas

Nessa fase o maior desejo do empresário é vender a loja e outros bens que tiver e saldar todas as suas dívidas. Infelizmente seu desejo não será realizado. Com a perda de vendas, em função da falta de produtos, a cada dia que passa a loja vale menos do que seu dono imagina. Aqui começa o cortejo de uma morte lenta mais segura do empreendimento. O empresário tenta de todas as maneiras vender a loja e saldar suas dívidas. Na sua análise, isso ainda é possível. Mais uma vez, está totalmente enganado. Se essa decisão tivesse sido tomada na primeira fase, no inicio das dificuldades da empresa, com certeza ele conseguiria salvar pelo menos o seu nome, o crédito e quem sabe recomeçar tudo de novo. Mas não. Aqui não é mais possível fazer isso. E essa situação de penúria empresarial perdura por meses, até anos.

Morte empresarial

Essa é a fase terminal do empreendimento, que depois de meses e até anos, chega a seu fim: aqui jaz uma empresa, que um dia criou riqueza para seu dono, deu empregos e renda para uma infinidade de trabalhadores e pagou muitos impostos. Finalmente a empresa foi a bancarrota. Aqui o empresário começa a tomar consciência da “síndrome do super homem”, conclui finalmente que falhou, que não foi capaz de resolver os inúmeros problemas da empresa. Que perdeu tudo que tinha, tudo que construiu em um longo período da vida. Que toda dedicação, esforço e todos os momentos dedicados a construção de um negócio lucrativo e até invejado por muitos, foi por água abaixo.

Reflexão, angústia, desilusão e dívidas

A empresa já não faz mais parte do mundo empresarial. Resta para o empresário apenas um calhamaço de dívidas. O pensamento predominante dele aqui é, “onde é que eu errei?”. Depois de muitas reflexões o ex-empresário não consegue chegar a uma conclusão à cerca do que levou a empresa a bancarrota. Onde falhou, o que poderia ter sido feito e não fez. Essas são algumas das muitas perguntas que ficarão sem resposta. A angústia de ter fracassado, a desilusão com muitas pessoas e o peso das dívidas ainda existentes, são fatores que muito influenciarão a vida desse cidadão daqui para frente. Muitas noites mal dormidas, momentos de vergonha de não ter crédito para comprar uma aroela e uma grande falta de paz de espírito. O calvário pessoal para muitos, está apenas começando. Uma vida de ex-empresário cheio de dívidas não é bolinho.

Algumas lições da morte empresarial

É importante observar que muitas coisas que acontecem em uma situação como essa, poderiam ser evitadas com ações simples, eis algumas delas:

  1. a) Antecipe-se aos fatos: não espere as coisas acontecerem para tomar uma decisão;
  2. b) Não superestime sua capacidade: todos sem exceção têm seus limites, não ache que você é a única pessoa que pode resolver os problemas da empresa;
  3. c) Peça ajuda: quem está de fora de uma situação como essa, consegue vê-la melhor do que quem está dentro, portanto, peça ajuda, até profissional se for o caso;
  4. d) Cumpra com os compromissos assumidos: faça somente compromissos que podem ser cumpridos. Ao invés de pedir seis meses para pagar suas dívidas, peça dois anos.

Dicas para evitar uma morte empresarial prematura

Para evitar que a empresa chegue a bancarrota e tentar resolver os problemas dela, logo no início de suas dificuldades financeiras, elencamos algumas dicas de suma importância:

  1. Não compre a vista

Se a empresa está com problemas de caixa, a pior coisa que pode acontecer, é desviar os poucos e escassos recursos para comprar a vista. Compre somente a prazo.

  1. Aumente os prazos de pagamentos

Ao invés de diminuir o prazo ou comprar a vista, faça o contrário, antes de ter problemas com protestos e ou cheques devolvidos, negocie com os fornecedores o aumento de prazo de pagamento.

  1. Aumente a quantidade de fornecedores

Aproveite a oportunidade e negocie com novos fornecedores que até então não comprava, mas faça isso de forma a ter benefícios significativos nas transações. Isso irá ajudá-lo de duas formas: você terá maiores opções, se as dificuldades aumentarem, e forçará os antigos fornecedores no aumento de prazos de pagamentos.

  1. Diminua despesas rapidamente

Procure diminuir todas as despesas possíveis e imagináveis. Corte drasticamente os gastos, principalmente aqueles relacionados com a atividade meio da empresa.

  1. Transforme os custos fixos em variáveis

Procure transformar os custos fixos em variáveis, quando for possível. Por exemplo: aluguel. Ao invés de pagar um valor fixo por mês, proponha ao proprietário um percentual sob o faturamento.

  1. Transforme ativo imobilizado em capital circulante

Procure desmobilizar alguns bens e transformá-los em capital circulante. Exemplo: ofereça como pagamento para algum fornecedor um veículo ou troque-o por mercadorias. Ou ainda refinancie algum bem quitado.

  1. Aumente sua margem de comercialização

Sem muita pressa e de forma sutil, aumente os preços dos produtos não-destino. Aqui vale a velha máxima: vão se os anéis e ficam os dedos.

  1. Aumente o investimento em ofertas e promoções

Apesar da dificuldade financeira está próxima é necessário aumentar os investimentos em ofertas e promoções. Nessa fase o faturamento da empresa em hipótese alguma pode diminuir.

  1. Compre melhor

Aumente o seu poder de negociação. Busque comprar pelo menor preço possível os produtos que precisa. Não caia na armadilha do produto barato. Não compre nada que não esteja precisando.

  1. Aumente o sortimento de produtos

Troque a quantidade pelo sortimento. Não compre grandes quantidade de um só produto, mas uma pequena quantidade de muitos produtos. No varejo só existe duas formas de aumentar vendas: vender mais para seus clientes ou começar a vender para novos clientes. Nas duas situações o sortimento de produtos é fundamental.

  1. Diminua as perdas

As perdas no varejo são enormes. Descubra onde estão elas e diminua drasticamente. Existe uma infinidade de perdas na sua empresa.

  1. Delegue a negociação das dívidas

Apesar da maioria dos empresários em dificuldades fazer o contrário, a verdade, é que quem compra não pode negociar dívidas. Delegue essa responsabilidade para uma outra pessoa, de preferência que já tenha experiência nesse tipo de coisa.

Analisando como, porque e o que fazer em um processo de morte empresarial é possível não só diagnosticar a situação atual da empresa, mas antever situações e até como evitá-las. Assim, esperamos que todos que por desventura estejam precisando de uma orientação ache aqui não somente isso, mas sim, um guia para orientá-lo em um momento de extrema dificuldade. Para outros, que sirva de grande alerta.

Por: Sebastião Barroso Felix

Assista o Vídeo do Personal Consulting

#A fonte de todo poder: o esforço organizado!

Alguém duvida dessa afirmação? Existe uma forma de poder, que não tenha sido construída sobre os aliceces de um esforço organizado? Alguma grande empresa, por acaso, conseguiu sucesso, sem o esforço organizado de seus funcionários e dirigentes? Algum partido político assumiu o poder, sem a organização e o esforço de seus integrantes? Se ainda tem dúvidas dessa afirmação, por que então, não olhar para ao seu redor e constatar numa simples observação da mãe natureza, o quanto ela é verdadeira. Como seria a vida das pequeninas formigas, sem o extremo de um esforço organizado na construção de seus ninhos e na busca de alimentos. E o que dizer das abelhas. O que fariam ou como seriam, se não vivessem num eterno esforço organizado. E os pássaros, como poderiam viajar quilômetros de distância em busca de alimentos e reprodução. O que dizer então, do dia e da noite, do inverno e do verão, da primavera e do outono, se não estivessem devidamente organizados. Organização é a primeira lei da natureza e sem dúvida também, a primeira na busca da realização pessoal ou empresarial. Simplesmente não é possível chegar alugar algum, conquistar qualquer coisa de valor ou ter êxito em qualquer atividade, sem um grande esforço organizado.

Quer transformar sua empresa em um negócio de sucesso? Quer atingir todos os objetivos traçados para sua vida? Quer usufruir de todas as coisas boas que a vida pode proporcionar em termos de riqueza, paz de espírito e felicidade? Quer iluminar a obscuridade de sua vida? Trasnformar erros em acertos? Fracassos em derrotas temporárias? Então, faça da fonte de todo poder sua principal ferramenta. Deixe o esforço organizado trabalhar por você, transforme-o em sua meta número um. Faça com que todos ao seu redor, estejam em um grande esforço organizado, buscando esses objetivos. Faça do esforço organizado a base de sustentação de todas as suas ambições e anseios. Jamais perca o de vista.

Não é uma tarefa fácil, fazer com que todos que trabalham com você sejam induzidos a um esforço organizado na busca de um objetivo comum. Pois, nem todos que trabalham com você partilham dos seus objetivo. Apesar disso, sua busca deve ser exaustiva e persistente. Afinal, existe alguma coisa fácil nessa vida? Creio que não. Portanto, mãos à obra. Faça de cada um de seus colaboradores, familiares e amigos uma grande fonte de poder organizado. Não desanime, pense como as grandes corporações conseguiram seus feitos, como foram capazes de se perpetuarem por tantos anos. A resposta está justamente na sua busca, ou seja, um grande esforço organizado.

Pense nas grandes descobertas científicas, nas coisas mais revolucionárias que conhece. Teria sido possível acontecer algumas delas, sem um grande esforço organizado de pessoas, empresas, instituições públicas e privadas? Será que as coisas boas, que nos dão prazer e transformam nossas vidas, com mais conforto e segurança, como o rádio a tv e o aparelho celular, entre tantos outros existiriam?  Com certeza que não. Todas as coisas importantes que conhecemos são fruto da fonte de todo poder: o esforço organizado. Teria Jesus Cristo conseguido disseminar e criar um doutrina religiosa que perdura por mais de dois mil anos, sem um grande esforço organizado? Claro que não. Da mesma forma que seria impossível a Thomas Edison, Isaac Newton e Einstein fazerem seus feitos sem esse grande principio.

Se o seu desejo é transformar sua empresa em referência no mercado. Aumentar significativamente seu volume de negócios. Consolidar seu partimônio. Ou adquirir riqueza para sí e para seus colaboradores, a fórmula é um grande esforço organizado, com vistas a esses pleitos. Mas se ao contrário, sua busca é apenas à sobrevivência, o lugar comum, uma passagem terrena sem grandes desafios e emoções, então de nada lhe servirá esse grande preceito universal da natureza.

A busca do esforço organizado passa pela capacidade de liderança daqueles que almejam o sucesso pessoal e profissional. Portanto, antes de buscar  a fonte do poder, verifique se você tem essa qualidade, caso não, busque em outras pessoas que fazem parte do seu grupo e dê a oportunidade para que ela coloque em prática suas qualidades e contribua com a consecução de seus objetivos. Se você não tem todas as qualidades que precisa para alcançar seus grandes objetivos, seja inteligente, “use” as qualidades de outras pessoas para preencher suas deficiências e fazer com que anseios e desejos se realizem. Grandes homens da história da humanidade, líderes industriais e comerciais não dispunham de todas as qualidades e de todo conhecimento necessário para chegar onde chegaram. Mas como conseguiram? Fazendo exatamente como orientado anteriormente: usaram o conhecimento de outras pessoas. A despeito disso não há demérito nenhum, pelo contrário, essa é uma das grandes qualidades dos vencedores: encontrar, orientar e coordenar o conhecimento de terceiros em busca de um objetivo comum. Assim fizeram e fazem os grandes homens e assim deve proceder você, sob pena de não conseguir chegar onde deseja.

Ensaio feito por alunos de uma conceituada universidade americana sob o título “como e por que Henry Ford enriqueceu”, trouxe à seguinte conclusão: a riqueza de Henry Ford consistia de dois itens:

  1. Valor do dinheiro em caixa, bens físicos incluindo matérias-primas e produtos acabados em torno de 25%;
  2. O conhecimento organizado da Organização Ford em torno de 75%.

Essa é uma das conclusões mais convincente dos verdadeiros motivos que podem levar um homem ao sucesso.

Por: Sebastião Barroso Felix

#Os caminhos da evolução varejista

Saiba o que houve até aqui e para onde caminhamos

Como toda atividade econômica, o varejo tem evoluído muito ao longo dos anos. Como representante do o último elo da cadeia de abastecimento, antes de chegar ao consumidor final, o varejo tem demonstrado uma crescente importância dentro dela, saindo de uma posição de mero coadjuvante para a de ator principal, dentro do cenário de abastecimento dos produtos industrializados. Novos modelos e formatos de varejos surgem e desaparecem. Enquanto uns declinam outros demonstram grande crescimento. Para algumas regiões determinados formatos ainda não foram introduzidos, enquanto que para outras, os mesmos formatos já estão em declínio. Para explicar e entender a grande mudança, ocorrida desde os primeiros tempos até o mundo moderno da intermediação de produtos, algumas teorias ajudam a explicar. Conheça cada uma delas, saiba o que houve até aqui e para onde caminhamos:

1) Ciclo de vida no varejo

O conceito de ciclo de vida é de conhecimento do marketing e amplamente usado nas estratégias de produto, entretanto ele também pode ser aplicado no varejo. Seguindo a mesma teoria o ciclo de vida do varejo apresenta quatro estágios, a saber: introdução, crescimento, maturidade e declínio.

  1. a) Introdução

Esse é o período em que o novo formato é introduzido no mercado. Na ocasião, existe pouco ou nenhum concorrente direto, os lucros são baixos em função dos custos de desenvolvimento, dos ajustes do novo modelo e principalmente pela baixa força de atratividade do novo formato, por se tratar de algo novo, e que muitos consumidores ainda demandarão tempo para assimilar o novo conceito.

  1. b) Crescimento

Nesse estágio as vendas crescem e o novo modelo ganha a aceitação dos consumidores e a adesão dos concorrentes, o que reforça a disseminação do conceito. É o período de expansão dos lucros influenciados pelos volumes comercializados.

  1. c) Maturidade

Nessa fase as vendas se estabilizam. O novo formato já alcançou a aceitação dos consumidores potenciais. Nesse período a concorrência é intensa, pois para uma empresa crescer suas vendas, necessariamente outra tem que perder. A expansão natural do mercado é muito pequena diante da capacidade de vendas das empresas atuantes. Há uma tendência para a diminuição progressiva dos lucros.

  1. d) Declínio

É o estágio, onde as vendas e os lucros começam a declinar. O formato começa a ceder espaços para novos modelos mais competentes e que satisfazem melhor as necessidades de determinados consumidores.

Ciclo de vida dos formatos de varejo

imagem-quadro20

Baseado em: Foganholo, Eugênio. Excelência no varejo

2) Círculo do varejo

A teoria do círculo do varejo afirma que os novos formatos varejistas iniciam suas atividades com estruturas de baixo custo, poucos serviços, instalações despojadas, baixas margens de comercialização e preços muito competitivos. Com o sucesso do modelo, outros concorrentes, entram no negócio o que faz com que gradualmente as lojas existentes vão se sofisticando, elevando suas margens, até perderem as características de baixo custo e as vantagens competitivas iniciais. Essa estratégia acaba abrindo espaço para que uma nova inovação varejista suja, com um novo formato de baixo custo, e o círculo continue a girar.

Muitos formatos inovadores, entretanto, não começam como operações de baixo custo como por exemplo: os shoppings centers e as lojas de conveniência introduzidos no Brasil.

3) Acordeom do varejo

Essa teoria argumenta que às mudanças nos formatos varejistas são provocadas pelos movimentos cíclicos de expansão e contração na composição da variedade das lojas. No movimento de expansão, as lojas agregam novas categorias de produtos e tornam-se maiores, para acomodá-las, porém, os consumidores acabam preferindo as lojas menores e mais especializadas, fazendo então surgir novos formatos num movimento de contração na composição da variedade das lojas.  

4) Processo dialético

Em essência o processo dialético consiste no resultado (síntese) do confronto entre dois formatos opostos (tese e antítese). Significa, portanto, que os varejistas adaptam-se mutuamente diante da concorrência de modelos opostos. Quando surge um formato varejista com uma vantagem competitiva, um formato já existente irá adotar estratégias e táticas parecidas, neutralizando assim, parte da atratividade do modelo inovador. Este por sua vez, irá procurar mudar ou melhorar o seu modelo original, incorporando alguns aspectos positivos do modelo tradicional, que procurou combater. Como resultado dessas duas adaptações mútuas, os dois varejistas caminham para formatos semelhantes em termos de variedade, instalações, serviços e preços. Dos pontos fortes de cada um, surge um novo modelo, denominado de síntese.

Exemplo do processo dialético

imagem-quadro30

Baseado em: Parente, Juraci. Varejo no Brasil.

5) Comportamento adaptativo e a seleção natural

Para essa teoria o desenvolvimento de muitos modelos de lojas, que respondem às necessidades do mercado está relacionado com o comportamento adaptativo, onde o varejo, simplesmente se adapta as novas necessidades dos consumidores, fazendo surgir inúmeros formatos de lojas, para atender as novas e emergentes necessidades de consumo. Também existe um processo de seleção natural, que determina a sobrevivência dos diferentes formatos varejistas. O varejista precisa estar em alerta e pronto para adaptar-se aos constantes desafios da concorrência, às ameaças ambientais e às novas oportunidades de mercado.

Entender a evolução ocorrida até aqui, as diversas teorias que explicam as mudanças e os cenários futuros pode sim, ajudar os varejistas na definição e implementação de suas estratégias.

Por: Sebastião Barroso Felix

Assista o Vídeo do Personal Consulting

#Papel das categorias de produtos de uma loja

Estudos sobre o comportamento do consumidor de supermercados ressaltam que diferentes categorias de produtos exercem diferentes papéis para diferentes varejistas. As categorias são classificadas em papéis, de acordo com sua capacidade de atrair clientes e de influenciar a imagem do varejista junto aos seus clientes. Assim, determinadas categorias desempenham papéis diferentes, dependendo da localização da loja e do perfil dos clientes. As categorias podem ser definidas em quatro papéis principais: categoria destino, categoria rotina, categoria ocasional e categoria conveniência. Conheça cada uma delas, para entender seus papéis:

  1. a) Categoria destino

O conceito de produto destino anteriormente discutido em outros artigos, também pode ser aplicado a uma categoria inteira. A categoria destino pode ser conceituada como aquela que atrai clientes até a loja, exclusivamente com objetivo de comprar produtos da referida categoria. Também pode ser conceituada como a categoria de referência da loja. Exemplo: a categoria frutas e verduras, vinhos, pães, carnes, comida pronta, congelados, bebidas refrigeradas, entre outras.

  1. b) Categoria rotina

A categoria rotina também tem capacidade de atrair o cliente até a loja, mas não representa o objetivo fim do cliente, sendo apenas um reforçador da necessidade de compra e da decisão de onde comprar. Fazem parte desta categoria, produtos que são comprados rotineiramente e cujo processo decisório é breve e quase inconsciente. São produtos que os consumidores já estão bastante familiarizados. Os produtos de rotina são bastante semelhantes aos produtos de conveniência. Rotina diz respeito à categoria de produtos e não a uma marca específica: as pessoas compram frequentemente massas como produtos em supermercado, entretanto, podem variar de marca.

  1. c) Categoria ocasional

É a categoria cujos produtos são comprados de forma ocasional, em função de um “evento”, situação ou necessidade específica. São produtos que não fazem parte da rotina de compra dos consumidores, são adquiridos de forma esporádica e em geral, não são de primeira necessidade.

  1. d) Categoria conveniência

É a categoria formada por produtos diversos para atender necessidades imediatas dos consumidores, em geral, são padronizados, de valor não muito baixo, de compra frequente e que apresentam baixa diferenciação. A aquisição dos produtos dessa categoria pode se dá de três formas: por impulso, quando o consumidor já está dentro da loja; por emergência, quando o cliente tem a necessidade de adquirir determinado produto por qualquer motivo de urgência, num prazo de tempo específico; de primeira necessidade, quando o cliente necessita comprar determinado produto para satisfazer uma necessidade básica.

Importância estratégica do papel de cada categoria

É importante que o varejista tenha clareza da definição e da importância de cada uma das categorias na formação da solução de consumo de seus clientes. A intensidade do esforço mercadológico do varejista deve variar de acordo com a importância para loja do papel de cada categoria. É importante que o varejista gerencie as categorias de produtos como se fossem unidades estratégicas de negócio, ou seja, como se fossem pequenos negócios dentro do negócio maior chamado supermercado. Para que o varejista possa tirar todo proveito desse gerenciamento, deve seguir os seguintes passos:

  1. a) definição das categorias: definir os itens que formarão a categoria. Definir a estrutura e a segmentação de cada categoria;
  1. b) papel das categorias: definir a prioridade e importância da categoria na estratégia da empresa, ou seja, qual será o papel de cada uma delas;
  1. c) avaliação e acompanhamento das categorias: analisar o desempenho de cada categoria. Identificar as oportunidades de vendas, lucro e fidelização de cada uma delas;
  1. d) metas de cada categoria: definir os objetivos a serem atingidos em cada uma das categorias, tais como mix, preço, espaço de área de vendas, tipo de exposição, agrupamento, localização, volume de vendas e lucros;
  1. e) estratégia de cada categoria: definir plano para cumprir o papel e as metas de cada categoria;
  1. f) táticas de cada categoria: determinar as ações específicas de cada categoria para atingir os resultados previstos nas estratégias;
  1. g) implementação do plano: desenvolver um plano de ação específico para cada categoria, atribuindo responsabilidades e datas limites de execução;
  1. h) revisão da categoria: revisar o papel, as metas e o desempenho de cada uma das categorias periodicamente.

A definição do papel de cada categoria e suas metas, devem ser feitas baseadas em dados do mercado, dados internos de vendas e de pesquisas com os consumidores.

Táticas das categorias

As táticas das categorias abrangem quatro variáveis: mix de produtos, preços, promoção e apresentação na gôndola, conforme descrição abaixo:

  1. a) mix de produtos: desenvolver uma variedade e um sortimento de produtos para atingir os objetivos do negócio e satisfaze mais adequadamente as necessidades dos clientes;
  2. b) preços: definir os preços para o consumidor de cada categoria de acordo com o conceito de produto destino e não-destino;
  3. c) promoção: definir todas as ações mercadológicas para cada categoria de produtos de acordo com as metas a serem atingidas por cada uma delas;
  4. d) apresentação nas gôndola: definir como cada uma das categorias será apresentada ao clientes, sua localização, seu layout, espaço e o nível de serviço.

Se o varejista conseguir definir claramente os papéis das diversas categorias de produtos que fazem parte da composição do mix da loja, as táticas mais adequadas para alavancar as vendas aos seus consumidores, acompanhar o desempenho de cada uma delas, fazer as correções e os ajustes necessários estará a um passo de transformar sua loja numa máquina de vendas e de geração de lucros.

Por: Sebastião Barroso Felix

#Como estabelecer objetivos de margem bruta

Uma das grandes dificuldades do varejo está relacionada com a definição de objetivos iniciais de margem bruta sobre a venda total da loja, departamento ou categoria. Em função do grande impacto sobre a venda e lucratividade é de suma importância, o varejista definir objetivos de margem bruta para a loja, por departamento ou ainda por categoria. Para calcular a margem sobre venda da loja é simples, basta utilizar as previsões de vendas, os custos operacionais, as demarcações, as perdas e lucros. Exemplo:

Previsão de vendas mensais: R$ 2.000.000,00

Custo operacional: R$ 350.000,00

Demarcações (2% sobre previsão das vendas): R$ 40.000,00

Perdas (2% sobre a previsão das vendas): R$ 40.000,00

Lucro: R$ 50.000,00

Margem sobre venda inicial = (Custo operacional + Lucro + Demarcações + Perdas)/Vendas

Margem sobre venda inicial = (350.000 + 50.000 + 40.000 + 40.000)/2.000.000=24%

a) Margem bruta por departamento

A definição de margem bruta por departamento ou categoria é importante porque a margem bruta de uma loja dependerá da composição das vendas e das margens das várias categorias que compõem o mix da loja. A metodologia usada é a mesma para calcular a margem sobre a venda total da loja.Veja o exemplo nos quadros abaixo o impacto da definição de margem e o volume de vendas dos departamentos na formação da margem total sobre a venda da loja:

Demonstrativo do % de margem e % de vendas por departamento de duas lojas

LOJA A LOJA B
Departamento (1) Margem sobre venda % (2) % Vendas Margem s/ vendas ponderação (1) x (2) (1) Margem

sobre venda %

(2) % Vendas Margem s/ vendas

 ponderação (1) x (2)

Mercearia 10% 50% 5,0 12% 35% 4,2
Perecíveis 25% 40% 10,0 28% 50% 14,0
Não-alimento 30% 10% 3,0 30% 15% 4,5
TOTAL     18%   22,7

b) Otimizando a composição de margem por categoria ou sub-categoria

O varejista poderá aumentar significativamente a margem bruta do departamento e por conseqüência da loja, otimizando a margem por categoria e sub-categorias. Em uma mesma categoria podem existir grandes oportunidades de marcações de preços diferenciadas, visando um aumento da margem da categoria. Veja o exemplo no quadro abaixo.

Demonstrativo de % de margem e % de vendas por categoria de produtos de duas lojas

LOJA A LOJA B
Categoria

Frango

(1) Margem sobre venda % (2) % Vendas Margem s/ vendas ponderação (1) x (2) (1) Margem sobre venda % (2) % Vendas Margem s/ vendas ponderação (1) x (2)
Inteiros 8% 70% 5,6 8% 65% 5,2
Cortes 25% 25% 6,25 30% 25% 7,50
Miúdos 30% 5% 1,5 35% 10% 3,5
TOTAL     13,35%   16,2

Os quadros acima demonstram a importância do varejista definir criteriosamente a margem bruta de cada departamento ou categoria e a sua composição de vendas, visando um equilíbrio na margem bruta final da loja. È importante o varejista ter uma visão clara da importância do gerenciamento de preços da loja, e o impacto das decisões tomadas a respeito disso na rentabilidade final da mesma. Como também ter a noção das inúmeras possibilidades de precificação derivadas da elasticidade de marcações entre os diversos produtos, sub-categorias, categorias e departamentos da loja.

Por: Sebastião Barroso Felix

O pequeno grande consumidor

Cresce a participação de consumo do público infantil nos supermercados. É cada vez maior a influência das crianças na decisão de compras dos pais. Pesquisa realizada em 2005 no estado de São Paulo e Rio de Janeiro com país e filhos de dois a quatorze anos de idade, das classes A, B, C e E demonstra claramente essa grande tendência de mercado. A pesquisa detectou entre outras coisas, que 23% do valor das compras no supermercado se destinam ao consumo dos filhos. Ou seja, para cada R$ 1,00 gastos pelos pais nos supermercados, quase R$ 0,25 são destinados à compra de produtos para os filhos.  Outra informação levantada é que nada menos que 83% das compras em supermercados são influenciadas pelas crianças, índice 11% maior que há última pesquisa realizada há cinco anos atrás.

Esse novo comportamento do público infantil é derivado de várias influências, principalmente da nova configuração da família brasileira, caracterizada por pais separados, pais que não se relacionam com os filhos, filhos que convivem em ambientes diferentes como a casa do pai, casado com outra mulher ou da mãe casada com outro homem, casa dos avós e com outros irmãos. Esses ambientes e as novas configurações das famílias influenciam sobremaneira os desejos e expectativas nos relacionamentos e nos padrões de consumo.

A pesquisa também mapeou os fatores que influenciam e determinam a escolha dos produtos infantis nos supermercados e cujo varejista não pode subestimar em nenhuma hipótese, entre eles estão: a propaganda na tv (73%), os personagens famosos (50%), as embalagens (48%), a notoriedade da marca ( 44%), o produto ser usado/indicado por amigos ( 38%), os brindes recebidos ( 33%) e  as demonstração no PDV ( 14%).

O segmento de higiene pessoal e cosméticos infantis cresce acima da média do mercado de produtos para o público adulto, entre 11 % e 13% nos últimos anos. Os produtos destinados ao café da manhã, como cereais e os destinados aos lanches, como biscoitos e salgadinhos também cresceram significativamente as vendas. O consumo de sucos prontos, refrigerantes, iogurtes e sobremesas seguiram o mesmo caminho.

O público infantil de zero a quatorze anos representa 28% da população brasileira, cerca de 39 milhões de crianças. O que representa uma população maior do que a de muitos países. Um mercado gigantesco em termos de potencial de consumo.

Dentro do segmento de produtos infantis, alguns produtos apresentam maior crescimento de vendas, entre eles as escovas dentais, os xampus, os condicionadores, os cremes e loções e as colônias.

O aumento do consumo de produtos infantis que vem ocorrendo nos últimos anos tem influenciado mudanças significativas no mix de produtos da loja, no layout e na exposição das mercadorias. Uma das principais mudanças é a introdução do departamento infantil, cantinho do bebê ou bebê & cia, onde é possível os consumidores mirins encontrarem todos os produtos relacionados as suas necessidades de consumo, como: alimentos, produtos de higiene, cosméticos, confecções, calçados, brinquedos, revistas e livros infantis. Também tem influenciado na aquisição de equipamentos diferenciados e espaços, adequados a esse público, como gôndolas mais baixas, chek stands para frente de caixas, playground, fraldários, cyber, entre outros.

O varejista que souber analisar o perfil do seu público-alvo, entender as necessidades de consumo ainda não atendidas plenamente na área de influência da sua loja, definir espaço de apoio e de vendas adequados, introduzir um mix de produtos de acordo com as oportunidades levantadas, fazer uma categorização e exposição adequada, irá tirar muito proveito desse novo mercado e até se diferenciar dos concorrentes.

Uma ambientação exclusiva e um bom trabalho de merchandising são essenciais para chamar à atenção dos pequenos consumidores e alavancar as vendas. Uma boa exposição, feita de forma adequada e na altura correta, para facilitar o acesso das crianças, também favorece o consumo. Outras atividades de marketing podem ser desenvolvidas visando aumentar o fluxo na loja e o incremento de vendas, entre elas, destacamos: concurso de desenhos, programação de visitação na loja, gincanas no estacionamento da, brincadeiras monitoradas por profissionais como palhaços, psicólogos e professores de educação física, campanhas sazonais e de responsabilidade social e atividades preventivas e sócio-educativas como o dia do bochecho ou vacinação.

A colocação de produtos para degustação como algodão doce, pipocas, distribuição de balas na loja nos finais de semana, nas datas comemorativas e vésperas de feriados ajudam a fidelizar os clientes mirins e aumentam as vendas não só dos produtos infantis de primeira necessidade, mas principalmente daqueles mais supérfluos.

O supermercado de uma maneira geral, ainda não está aproveitando o potencial de vendas desse grande nicho de mercado e perde espaço para empresas de outros segmentos, como as lojas de brinquedos e produtos infantis, as lojas de fast food e os cinemas. Mais ainda há tempo de reverter essa situação, basta começar, mas tem que ser agora.

Por: Sebastião Barroso Felix 

#Cursos

#Curso Prático – Como Organizar e Modernizar Supermercados – Apresentação de loja, layout e exposição de produtos

Entre os dias 17 a 21/07/2006 na sede da ASMAT – Associação de Supermercados de Mato Grosso, aconteceu a última turma do curso prático de 2006 em Cuiabá-MT. Participaram do evento várias empresas supermercadistas, entre elas: Atacadão, Supermercados Sordi, Supermercado Gama, Supermercado do Povo, Supermercado Bom Gosto, Supermercado Adriano, Supermercado Adriana e Supermercado Dubom.

Algumas lojas participantes, iniciaram mudanças internas já no terceiro dia do curso. No final, todas a lojas apresentaram projetos de melhorias e aumento de vendas. A cada evento é possível comprovar a eficácia do curso, tanto para pequenas como para grandes lojas. Ao tratar dos conceitos durante o curso é possível observar o tanto que eles, poderão ajudar os lojistas na melhoria e ampliação dos seus negócios.

Aprendizagem, conhecimento, aperfeiçoamento, oportunidade, inovação, precisão, renovação, atualização, experiência, mudança, organização interna, lucro e amizade.

Essa foi a avaliação final dos participantes da terceira turma do curso prático em Campo Grande-MS, ocorrida entre os dias 24 a 28/07/2006 no Sesc Horto. Como as duas turmas anteriores, essa também foi realizada, com exclusividade para a Rede Econômica de Supermercados. Participaram várias lojas da rede de Campo Grande e do interior, entre elas: Supermercados Campos, Supermercados Pires, Supermercados Pague Poko, Supermercado Gaúcho, Supermercado Compre Bem, Supermercado Lunardi, Supermercado Veratti de Costa Rica, Supermercado Vitória e Supermecado Baratão de Rio Verde de Mato Grosso. Além dos proprietários e funcionários chaves das empresas, também participou do curso o presidente da AMAS – Associação Sul Matogrossensse de Supermercados, o Sr. Adeilton.

Todas as lojas visitadas, durante o curso, sem exceção, apresentaram oportunidades de melhorias, algumas grandes e outras um pouco menores. Alguns participantes do curso optaram em fazer mudanças profundas nas lojas, relacionadas a layout, exposição, mix de produtos e precificação. As lojas que estão com projetos de novas unidades ou ampliação em andamento irão implantar mudanças mais significativas, a partir das informações adquiridas no curso.

Mais uma vez o curso prático foi um grande sucesso. Inclusive, para alguns participantes, que avaliaram sua importância na melhoria das empresas do setor, sugeriram que a rede envolvesse todos os seus associados. De qualquer forma já está agendada a segunda turma da Rede Econômica para os dias 21 a 25 de Agosto. Os associados da rede poderão obter maiores informação na sede da associação com o Sr. João.

Tanto o curso de Cuiabá, como o de Campo Grande foi recheado de aprendizado e transmissão mútua de conhecimentos, oportunidades de melhorias das lojas e aumento de vendas. “Com um muito obrigado e o agradecimento por compartilhar tantas experiências positivas”, o consultor e especialista em varejo, Sebastião Barroso Felix, encerrou as atividades dos cursos do mês de Julho.

Por: Redação