Edição 37

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Revista do Varejista – Ano V – Edição 37 – Maio/Junho de 2.007

#Como aumentar o espaço de área de vendas da sua loja

Falta espaço de exposição de produtos, na minha loja; “não consigo melhorar o mix de produtos da loja, por falta de espaço”; “o meu problema é que a loja ficou pequena”; “estou perdendo vendas por falta de espaço”. Frases como essas são ouvidas e ditas diariamente por milhares de supermercadistas pelo Brasil afora. Suas reclamações são totalmente verdadeiras. A falta de espaço de área de vendas é um problema enfrentado pela maioria dos varejistas. As exceções nessa área são raras. A maioria das lojas não consegue acomodar adequadamente seu mix de produtos. Tão pouco consegue manter uma loja agradável e cômoda, com espaços adequados nos corredores, fatores cruciais na percepção positiva da loja, por parte dos clientes. Entretanto, cabe ressaltar, que na realidade, para a maioria das lojas o problema não é a falta de espaço, mas sim, a falta de otimização adequada dos espaços existentes. Em outras palavras: o espaço existe, mas está sendo mal aproveitado. O varejista não consegue “arrumar” a casa. A verdade é que em muitos casos, o chão de loja virou lugar de ninguém, uma verdadeira bagunça. Onde não é possível gerenciar adequadamente os espaços, as categorias e os departamentos.

Muitos varejistas resolvem o problema construindo uma nova loja ou ampliando a antiga. A decisão parece ser a mais acertada e em alguns casos realmente é, entretanto, para uma grande maioria, essa solução, longe de ser a mais adequada, pode se transformar em um grande problema para o varejista, que de uma hora para outra, passa de uma loja com falta de espaço, para outra com espaço de sobra. Sem contar que em muitos casos, o problema existente com a falta de organização da área de vendas aumenta exponencialmente. O varejista precisa, portanto, avaliar com critérios a necessidade de ampliação ou de construção de uma nova loja antes de iniciar o projeto.

A ampliação do espaço de área de vendas da loja não depende necessariamente de nova construção ou ampliação da atual, às vezes para ganhar espaço, basta tomar atitude simples, como diminuir o tamanho do depósito e de áreas de apoio, que em geral estão subutilizados em função da nova realidade de mercado, onde os estoques são cada vez menores e os equipamentos cada vez mais compactos. Outra alternativa, que pode ser usada inclusive em conjunto com as anteriores é a otimização dos espaços ociosos da área de vendas, como os cantos das paredes, as laterais frontais esquerda e direita, espaço entre entrada e checkouts, entre estes e o início das gôndolas, corredores centrais e espaço do corredor final. Além disso, os espaços ociosos entre as prateleiras das gôndolas permitem aumentar em torno de 20% a área de exposição de produtos da loja, simplesmente adicionando mais prateleiras a elas. Essa alternativa apesar de parecer inviável para muitos varejistas, têm demonstrado de forma prática e efetiva ser a melhor solução para muitas lojas.

Mas porque recorrer a uma solução paliativa para o problema de falta de espaço de exposição de produtos? É uma boa alternativa? Por dois motivos básicos: o baixo investimento envolvido nessa mudança e os benefícios advindos dele. Comparado com o investimento em construir uma nova loja ou ampliar a atual, otimizar os espaços existentes na loja tem um custo quase inexistente. O investimento maior é com a execução das mudanças, que exige tempo e conhecimento, se não dos funcionários de terceiros. Os resultados alcançados com a otimização dos espaços são excepcionais.

Em alguns casos, chega a mais de 30% de ganho. Com ganhos de espaços nesses níveis torna-se inviável e antieconômico, por exemplo, ampliar a loja ou construir uma nova com espaço 50% maior do que a antiga. Sem contar que nada garante que exista demanda para o novo espaço de área de vendas e que o retorno do investimento seja rápido.

Por outro lado, os riscos envolvidos na otimização dos espaços é praticamente nulo. Diante da realidade competitiva do mercado, o varejista, não deve se iludir com o resultado de vendas de uma ampliação ou construção de uma nova loja. Ao contrário, pode até se decepcionar. Não é raro ver novas lojas que foram construídas com grandes expectativas de aumento de vendas, cujos resultados estão bem aquém do esperado. Na maioria das vezes é possível obter um incremento de vendas com a otimização dos espaços existentes nas lojas igual aos de uma ampliação ou até mesmo de uma nova loja construída. Não é absurdo dizer, que para muitas lojas é excepcionalmente mais vantajoso a otimização de espaço em detrimento de qualquer outra alternativa.

Cabe ao varejista avaliar cada uma das possibilidades existentes, antes de iniciar um projeto de aumento de área de vendas da loja, evitando assim, desperdício de recursos, aumento dos riscos envolvidos no negócio, demora e dificuldade na execução. Talvez a melhor solução seja exatamente aquela mais simples, de fácil e rápida execução. Por outro lado, a realidade financeira de muitos varejistas pode não lhes permitir avaliar outras possibilidades. Assim, o que poderia ser um fator limitador, pode ser na realidade um grande motivador para implementar as melhorias de espaços tão necessárias em muitas lojas brasileiras.

Por: Sebastião Barroso Felix

#A regra de ouro

O princípio da regra de ouro é tão conhecido e difundido no mundo, quanto às primeiras religiões. Segundo esse princípio, todos nós deveríamos fazer aos outros, exatamente aquilo que gostaríamos que fizessem a nós mesmos. Um princípio simples e objetivo, porém de difícil aplicação na prática e no dia-a-dia das pessoas. Difundido por milhares de anos, por diversas religiões, a regra de ouro mudou sua forma, entretanto, seu conteúdo permanece o mesmo dos tempos mais remotos.

A raça humana ao longo dos séculos evoluiu em todas as áreas do conhecimento. Ganhamos qualidade de vida, longevidade e saúde nunca antes alcançada por nenhum antepassado nosso, porém, em algumas coisas, a humanidade regrediu muito, com grandes perdas para as gerações passadas e tambiú para aquelas que ainda virão. Entre essas coisas estão a ganância, a cobiça, a inveja e a desonestidade. Por consequência delas, colocar o princípio da regra de ouro em prática para a maioria das pessoas tornou-se muito difícil.

A desordem, a falta de respeito e educação são tamanhas que a maioria das pessoas pensam que não tem mais saída para melhorar o mundo, que o caos se instalou definitivamente entre nós.

Mas se você é daqueles, que acha, que precisa fazer alguma coisa pela humanidade, algo simples, eficiente e de baixo custo pode ser colocado em prática, aplique a regra de ouro em todas as oportunidades que tiver. Mais, crie situações no seu dia-a-dia onde ela possa ser praticada. O princípio básico da conduta humana e a força de toda a mudança pessoal está contida em toda a sua essência na regra de ouro.

Se você está buscando mudar de vida e deseja começar a ter paz de espírito, pratique a regra de ouro em todos os momentos da sua vida. Fazer aos outros, exatamente aquilo que gostaríamos que fizessem a nós mesmos é o primeiro passo para uma vida feliz e plena. Provavelmente nenhuma outra atitude humana é tão simples e tem tanta força de mudança interpessoal, quanto à regra de ouro.

Aplicar a regra de ouro não é só importante para fazer de você um ser humano melhor, ela também dar lucro. Faça uma análise de experiências positivas relacionadas a coisas que você conseguiu de outras pessoas, que você concluirá que tudo ficou mais fácil a partir do momento em que tratou essas pessoas exatamente da mesma forma que gostaria que fosse tratado por elas. As pressões do mundo moderno transformaram os indivíduos e os relacionamentos. A coisa mais comum na vida é encontrar pela frente pessoas mal educadas, rancorosas, mal humoradas e hostis. E ai não é muito difícil ceder ou fazer o que uma pessoa educada, amável, bem humorada e gentil nos pede. A regra de ouro abre portas. A regra de ouro tem poder de transformação. Transforma pessoas, ambientes e comunidade. Transforma resultados. Se há algo capaz de mudar um teórico resultado negativo em positivo, de mudar uma situação de perda em ganho é a aplicação da regra de ouro.

Aplicar a regra de ouro motiva e entusiasma a alma. Ela é um excelente tônico contra a angústia, o mau humor, a tristeza e a infelicidade. Fazer aos outros, exatamente aquilo que gostaríamos que fizessem a nós mesmos, pode transformar vidas. Vidas tristes, angustiadas, estressadas, mal humoradas e doentes podem ser transformadas a partir do momento em que forem confrontadas com uma outra realidade. Uma realidade onde as ações estarão não em função das ações do outros, mas sim, das nossas próprias ações. Transforme o mundo a sua volta, transformando primeiramente a si mesmo.

Como um reflexo de luz, assim pode ser comparado, a prática da regra de ouro. Somos vistos e tratados pelas pessoas em nossa volta, exatamente da mesma forma que vimos e tratamos essas mesmas pessoas. É assim que funciona, nem mais, nem menos. Não adianta imaginarmos que será diferente. É bobagem agirmos de uma forma e imaginarmos que as pessoas irão agir conosco de forma diferente da nossa.

Quer melhorar o seu mundo? Quer fazer algo por você e pelas pessoas que gosta? Então pratique a regra de ouro. Faça dela uma aliada na conquista de seus objetivos. Tenha nela a bússola que o levará aos pontos mais distantes e inimagináveis. Incorpore-a no seu dia-a-dia, faça dela o seu melhor hábito. Fazer da regra de ouro um de seus melhores hábitos e depois transformá-la no seu padrão de comportamento fará com que o mundo se curve aos seus pés. Essa é uma conduta maravilhosa e aqueles que conseguirem praticá-la, saberão exatamente onde está à diferença, o detalhe, entre conseguir tudo que se deseja e de não se conseguir nada.

Não existem argumentos mais convincentes e persuasivos do que aqueles que gostaríamos de ouvir, independentemente do grau de verdade que contenham e de que nos dizem. O primeiro passo para a concordância é a afinidade de pensamento.

Quando nos dizem: amai ao próximo como a si mesmo. Na verdade estão nos dizendo para aplicarmos a regra de ouro, ou seja, fazer aos outros, exatamente aquilo, que gostaríamos que fizessem a nós mesmos. Se você acreditar na força transformadora da regra de ouro não será tão difícil colocá-la em prática, acredite!

Por: Sebastião Barroso Felix

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#O que você acha do nível profissional dos vendedores que lhe atende?

Antes de responder honestamente a essa pergunta, faça uma análise criteriosa da sua relação com os profissionais que lhe atende. Avalie o que têm contribuído com o seu negócio, através dos seus produtos e principalmente do conhecimento que possuem do segmento, da região e dos seus concorrentes. O quê de fato os vendedores estão agregando de valor para seus clientes, através de suas competências e habilidades pessoais? Será que o nível profissional dos vendedores melhorou ou piorou nos últimos anos? Sinceramente, o que você espera dos vendedores que lhe atende? Cortesia, educação, simpatia, amizade, conhecimento sobre o setor ou simplesmente um atendimento mediano, baseado somente em umas boas oportunidades de produtos e preços.

Com objetivo de avaliar o que os supermercadistas pensam a respeito disso, a Revista do Varejista fez uma pesquisa online no seu site sobre o assunto. Os números levantados confirmam o que muitos supermercadistas já sabiam, além de colaborar para que todos, inclusive os fornecedores e seus vendedores, tenham ciência do que vem ocorrendo de fato nesse mercado.

Somente 15% dos respondentes da pesquisa atribuíram avaliação ótima ao nível profissional dos vendedores. Para 31,5% dos pesquisados, ainda existe espaço para melhoria, apesar de considerarem bom o nível dos profissionais. Mas um dado chamou muita a atenção, cerca de 42,5% dos que responderam à pesquisa, avaliam como ruim, o nível profissional dos vendedores que lhe atende. E mais, 11% simplesmente consideram esse nível péssimo. Para muitos supermercadistas que foram abordados com o assunto informalmente, um dos motivos que distancia muito o supermercadista dos profissionais que lhe vendem é a falta de conhecimento deles em relação ao negócio. Os vendedores não têm muito conhecimento sobre a área de supermercados, também não demonstram nenhum interesse em saber. Segundo ainda esses supermercadistas, mesmo em se tratando dos próprios produtos que vendem e dos produtos dos concorrentes, o conhecimento da maioria dos profissionais é muito limitado.

Mas pior do que não conhecer o negócio do cliente, é querer dar informações, opiniões e até prestar determinados serviços que não domina, cuja experiência, o conhecimento teórico e prático lhes falta. Alguns profissionais de vendas, chegam a oferecer aos seus clientes, orientação à cerca de layout, exposição de produtos, categorização, agrupamento e equipamentos, sem nunca ter feito um curso ou treinamento sobre o assunto. Pior, sem mesmo conhecer os conceitos de produtos ou de categorias, saber o que é um ponto quente ou ponto frio dentro de uma loja. Saber o que é um produto de conveniência, de compra de impulso, de emergência, de primeira necessidade, de rotina ou de compra sazonal está muito longe da realidade da maioria dos vendedores que atende os supermercados.

Se você é vendedor ou fornecedor e tem interesse de continuar no mercado aqui vai um conselho: somente os profissionais que tenham competência de resolver os problemas de seus clientes continuarão no mercado.

Por: Sebastião Barroso Felix

#A velocidade de uma empresa

Em 1994 ninguém imaginava que alguma empresa pudesse superar a Compaq na venda de micros. Ninguém sonhava que pudesse existir algum “maluco” que acreditasse existirem meios de superar empresas tão velozes como as instaladas. Foi então que surgiu um sujeito com o nome de Michel Dell, arrojado no otimismo e na criatividade.

Podemos enumerar vários motivos para que a Dell se tornasse campeã mundial em vendas, mas o maior de todos para mim é a velocidade. Michel fez vários “clones” com um diferencial a mais, reinventou o inventado e se posicionou competentemente perante o mercado. Todo mundo via, todo mundo sabia que tinha mais um concorrente, o que ninguém prestava a atenção e nem via era a velocidade da empresa de Michel.

Velocidade da empresa, para muitos, é uma incógnita. Quando pergunto aos empresários qual a velocidade de sua empresa, com saudáveis exceções, a maioria me responde com gagueira e interrogações das mais malucas. Velocidade da empresa será a correria de seus funcionários para alcançar as metas de vendas? Será a competência da produção em fabricar mais que os concorrentes? Ou será que é uma empresa que possui veículos competindo na Fórmula 1?

Velocidade de uma empresa é medida pelas vezes que ela gira seus ativos por ano. Também podemos medir a quantidade de vezes que ela gira seus estoques. A Dell Computer girou seus estoques nove vezes em 1994. Já em 2004 ela girou nada mais nada menos do que 115 vezes os seus estoques. E o incrível que ela planeja girar em 2007 mais de 300 vezes. Isso mesmo. Girar o mesmo volume de estoque mais de 300 vezes por ano. Quase uma vez por dia. Já que ela vende micros pela internet, ela atende vinte e quatro horas por dia, 365 dias por ano e quer girar isso tudo a cada dia. Pare e pense: qual a competitividade de uma empresa assim?

Agora responda rápido: qual margem de lucro é melhor, 10% ou 300%? Depende da velocidade da empresa. Se ela consegue girar seu estoque todo dia com 10% de margem certamente que será mais lucrativa que outra empresa que mesmo com 300% de margem vai levar mais de ano para girar todo o mesmo estoque.

Percebeu? Não é a empresa maior que vai engolir a menor, é a empresa veloz que superará a lenta. Nota-se que o mesmo capital investido no estoque gira várias vezes por ano, gerando competência em gestão de caixa e de retorno.

Tenho visto muitos empreendimentos que vão por água abaixo porque seus gestores não percebem a diferença entre margem e giro e nem conseguem incrementar sua gestão logística para fazer o crescimento necessário. Consolidando seu empreendimento e o futuro do projeto.

Se seu cliente lhe paga dez reais pelo produto ofertado, se a margem bruta do produto é 30%, para ele, seu cliente, não interessa quanto tempo você leva para produzir, estocar, vender e entregar. Ele pagará dez reais se o preço for competitivo. Então a velocidade de giro dos estoques vai torná-lo mais competente para gestão de preços e lucros.

E se você quiser ser um gestor com a competência dos formados em Harvard, irá medir também o tamanho de seu imobilizado e quantas vezes consegue girá-lo por ano. Como fazê-lo? Vale a pena ler a próxima edição dessa revista e conversaremos mais…Pense nisso, mas pense agora.

Por: Sebastião Barroso Felix

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#A categoria mais destino da loja

Categoria destino é aquela, cujos produtos têm o poder de trazer os clientes até a loja. É a categoria de referência da loja na região. Assim, pergunto aos senhores, qual a categoria de produtos mais destino de um supermercado? A categoria capaz de trazer o cliente até duas vezes ao dia na loja? A categoria que pode transformar sua loja em referência na sua cidade, bairro ou na sua área de influência? Uma categoria que além de ser destino, ou seja, que tem o poder de trazer os clientes até a loja, ainda é uma das mais lucrativas também.

Acredito que não seja difícil para o varejista imaginar qual é essa categoria. Mas como muitos ainda não se deram conta, estamos falando da categoria de padaria e confeitaria. Apesar de sua notoriedade, muitos supermercadistas ainda não se conscientizaram da importância dela na geração de fluxo contínuo de clientes, aumento de rentabilidade da loja e diferencial competitivo.

Acredite, de todas as categorias e produtos comercializados em um supermercado, nenhuma outra tem tanta importância no fluxo contínuo de clientes, como os representados pelos produtos de padaria e confeitaria. Entretanto, é bom avisar aos desatentos: não estamos falando aqui daquelas padarias medíocres, existentes em muitas lojas, padarias que na verdade nem poderiam ser intituladas assim, pois são áreas de vendas que não dispõem do mínimo necessário para os clientes e por consequência estes não a vêm como tal.

A padaria que nos referimos aqui deve ter um mínimo de produtos no seu mix e qualidade, para que possa ter poder de atratividade suficiente para atrair os clientes à loja e ser reconhecida por eles como uma referência nesses produtos.

Oferecer aos consumidores pão francês e mais dois ou três produtos de padaria, como muitas empresas faz hoje, não é suficiente para transformar essa categoria em campeã de fluxo contínuo da loja, muito menos fará dela uma referência nessa área. Tampouco adianta oferecer somente pão francês produzido por uma padaria terceirizada do bairro como um complemento dos produtos correlacionados como o leite e a margarina. A padaria deve oferecer itens diferenciados e de maior valor agregado como forma de ganhar mais.

Por se tratar de uma categoria cujos produtos têm valor agregado baixo e são extremamente aceitos pelos consumidores de todas as classes sociais em todos os dias da semana em varais ocasiões do dia, a padaria oferece ao varejista uma excelente oportunidade de fidelizar clientes e se diferenciar de seus principais concorrentes.

Se compararmos a categoria de padaria com outras também importantes na geração de fluxo para a loja, como a de frutas e verduras e açougue respectivamente, a primeira ainda leva muita vantagem sobre as demais. As carnes, as frutas e as verduras sofrem influências externas importantes relacionadas à qualidade e oferta dos produtos. Diferentemente dos produtos de padaria que não são influenciados externamente nesses itens. Ao contrário, seu nível de oferta e qualidade depende única e exclusivamente da loja, da competência e visão empresarial do lojista.

É importante salientar ainda que os produtos de padaria e confeitaria apresentam menores perdas quando comparados com os de açougue e frutas e verduras. Também se diferenciam com relação à rentabilidade, que é infinitamente superior aos produtos das categorias mencionadas. É perfeitamente possível prever o nível de demanda desses produtos e planejar de forma adequada a produção, diminuindo as perdas.

Para as lojas que oferecem aos seus consumidores, somente o pão francês produzido por uma padaria terceirizada, vai um alerta: vocês não imaginam o quanto está deixando de ganhar com essa estratégia, tanto em termos de aumento de vendas, rentabilidade e fidelidade dos clientes. Com todos os recursos tecnológicos de produção, de equipamentos e operacionais existentes no mercado atualmente, oferecer somente isso aos clientes é assinar um atestado de incompetência empresarial. Coisa incompatível com quem opera um supermercado nas atuais circunstâncias mercadológicas e econômicas.

O varejista hoje dispõe de inúmeras alternativas para ter na sua loja uma excepcional área de pães e doces. Pode optar pela padaria tradicional onde toda a produção é feita no local. Em caso de rede, pode centralizar a produção em um único local, que pode ser uma das lojas ou em outro local fora e distribuir para os demais pontos de vendas, ou pode terceirizar a parte de produtos embalados para um especialista e produzir o restante na própria loja. Também pode inverter, produzir os embalados e comprar os produtos congelados que irão ser somente assados na loja. Ou ainda poderá ele mesmo produzir, congelar e disponibilizar os produtos para as lojas. Em alguns casos o varejista ainda pode terceirizar a produção e a comercialização da padaria. O que não é estrategicamente recomendável.

De uma coisa o varejista pode estar certo: a loja precisa ter uma padaria com qualidade e mix adequado, sob pena de perder clientes, vendas e rentabilidade. Em muitos casos, ficar do jeito que estar é pura perda de tempo. Se não for possível trabalhar bem essa categoria e oferecer um mix adequado e de qualidade aos clientes é preferível não tê-la na loja.

É muito em função das deficiências das padarias dos supermercados que floresce o ramo de lojas especializadas, das butiques de pães e das lojas de conveniência.

Por: Sebastião Barroso Felix

#Por que mudar sua loja?

No decorrer desse artigo iremos dar todas as dicas necessárias para você mudar sua loja. Mas antes disso, vamos saber e entender melhor por que fazer isso é tão importante. Para isso, deixamos quem mais entende e sabe da importância de se fazer mudanças em lojas, responder a essa grande pergunta: o supermercadista, que realizou mudanças na loja recentemente. Fizemos de uma forma bem objetiva cinco perguntas a empresários do ramo, que esclarecem em definitivo a necessidade do varejista de mudar sua loja. Confira.

O que dizem os empresários que fizeram mudanças em suas lojas

Por que você decidiu investir na ampliação, reforma e melhoria de sua loja?

Respostas

  1. Se a empresa está crescendo não se pode esperar muito para fazer ampliações ou adequar a estrutura física a realidade das vendas. E fazer isso exige que essas melhorias não se tornem obsoletas em pouco tempo, ou que seu concorrente tenha a oportunidade de fazê-lo melhor. Por tanto essas melhorias precisam estar coerentes com a tecnologia disponível para que de certa forma você consiga sair na frente, o que significa destacar-se. Assim como ampliar e melhorar sua loja também é importante ampliar e melhorar a qualidade dos clientes. Estes fatores são sem dúvida, decisivos para decidir sobre uma ampliação e melhoria da loja.
  1. No mundo competitivo em que vivemos, uma empresa só tem vida longa se investir em inovação sempre e a ampliação ou a reforma de uma loja faz parte deste contexto, trazendo assim um ambiente de melhor qualidade e conforto para os clientes.
  1. Decidi investir na ampliação e reforma da loja para oferecer um melhor ambiente de vendas aos clientes, melhorar o mix da loja e principalmente acompanhar o desenvolvimento e a evolução do setor.

Na sua opinião, o que teria acontecido com sua loja, se você não tivesse feito todos os investimentos que fez até hoje, em sua melhoria?

 Respostas

  1. Nossos clientes cederiam pouco a pouco as melhorias oferecidas pelos concorrentes e tornaríamos nossa loja sem sabor, sem novidades. Seríamos facilmente ultrapassados, ficando no limbo da inércia e fatalmente vulnerável a qualquer turbulência.
  2. Com certeza estaríamos perdendo espaço em nosso meio e as vendas consequentemente ficariam estagnadas.
  3. Se eu não tivesse investido constantemente na melhoria da loja, já teria fechado as portas.

Quais foram os benefícios e ou retornos que você teve, após os investimentos que fez na melhoria de sua loja?

Respostas

  1. A primeira boa reação veio dos nossos clientes fiéis e tradicionais, que se sentiram valorizados e felizes de comprar em um supermercado inovador, o que gerou a melhor propaganda de todas, onde o cliente conta com orgulho que de certa forma fez parte da história daquela loja, e o fato dele se sentir assim traz o compromisso de fidelidade, o auge da satisfação do cliente.

A segunda grande reação foi a demanda de novos clientes que deliberadamente deram as costas aos outros supermercados e vieram à loja com o único propósito de não ficar de fora das melhorias implantadas. Esta notoriedade aliada a uma boa campanha gerou frutos que são colhidos todos os dias, ramificando-se por todos os setores da empresa, melhorando a capacidade de compras, pois todo fornecedor tem interesse em manter seu produto visível em uma loja bonita, nem que para isso tenha que ceder a um bom desconto.

A mudança possibilitou inclusive motivar os funcionários que acabaram trazendo a responsabilidade de um atendimento correto e de acordo com as expectativas da empresa e dos clientes. 

  1. Muitos benefícios, principalmente para os clientes. Primeiramente o espaço físico que aumentou de 600m2 para 950m2, a instalação de uma ótima lanchonete com restaurante e ainda toda loja climatizada, tudo isso fez com que tivéssemos um aumento de nossa competitividade refletindo-se em um incremento de 30% nas vendas. 
  1. O cliente se sentindo mais à vontade em uma loja mais ampla e confortável, encontrando um bom mix de produtos e uma equipe mais motivada com certeza vão comprar mais e foi justamente o que ocorreu.

O que você tem a dizer ao empresário que está pensando em implantar melhorias na sua loja?

Respostas

  1. Gosto de um ditado que diz: “faça na hora certa e nada tema.” Tudo tem o momento certo pra acontecer, quando perceber que chegou este momento, faça da melhor maneira possível, se tiver muito azar, os resultados serão apenas satisfatórios.
  1. Quero dizer aos empresários dos diversos segmentos, que está comprovado que investimento na inovação e na qualificação de um modo geral é garantia de sobrevivência da empresa.
  1. Eu recomendo ao empresário que ainda não fez melhorias internas significativas na loja que faça urgente, entretanto, tudo muito bem planejado e com os pés no chão.

Na sua visão qual o % de lojas de Mato Grosso que precisam implantar melhorias em sua estrutura física ou de equipamentos? 

Respostas 

  1. Percebe-se que uma grande fatia dos varejistas não investe ou investem muito pouco em melhorias nas lojas. Eu diria que 70% do comercio deixa a desejar, abrindo campo para uma concorrência que desfila comodamente na ponta da liderança. Mas nem mesmo as empresas inovadoras podem se dar ao luxo de parar de investir e ampliar, pois num mercado competitivo os detalhes fazem a diferença. 
  1. Acredito que em torno de 80% das lojas precisam efetuar melhorias na sua estrutura interna. 
  1. De modo geral a maioria das lojas precisa fazer melhorias periodicamente.

Acredite 99% das lojas brasileiras precisa de alguma forma fazer melhorias na sua estrutura. A importância das melhorias na estrutura interna das lojas vai muito além dos aspectos de boa apresentação e demonstração de cuidados com o negócio. Elas garantem aumento de competitividade e consequentemente aumento real de vendas. A maioria dos pequenos e médios negócios não dão importância para a necessidade de “revitalizar a loja” periodicamente, e isso acaba se transformando em um dos principais motivos da mortalidade dessas empresas.

Como qualquer outro segmento, o de supermercados também sofre as influências do ciclo de vida das empresas, ou seja, elas envelhecem e declinam. Para evitar o envelhecimento do negócio é preciso que ele esteja em constantes mudanças e principalmente acompanhe as tendências de mercado e sua evolução.

Para implantar projetos de mudanças internas de loja é necessário que o varejista conheça as tendências de mercado, os principais conceitos que envolvem o seu negócio, a evolução do mercado local e dos mercados mais desenvolvidos, as oportunidades que o mercado local oferecem, e principalmente esteja consciente de suas deficiências e pontos fracos. Também é importante conhecer os pontos fortes dos principais concorrentes. A partir disso, é possível fazer mudanças na estrutura da loja.

Compras por impulso

De acordo com pesquisa realizada pelo PROVAR – Programa de Administração de Varejo da Universidade de São Paulo-USP, 37% dos clientes de supermercados compram mais itens do que haviam planejado. Apenas 20% dos clientes fazem lista de compras. Um dado importante da pesquisa é que diminui a preparação da lista de compras na medida em que aumenta a renda do consumidor. A ausência da lista de compras aumenta os erros na previsão de compras do consumidor. O tempo que o consumidor permanece na loja influência no aumento de compras de impulso. A pesquisa derrubou a crença de que a mulher compra mais por impulso do que os homens. Por outro lado as mulheres são mais sensíveis a experimentar às novidades. Outro aspecto interessante, levantado na pesquisa é que quanto mais experiente, ou seja, mais velhos os consumidores, menores são os estímulos às novidades. Os consumidores da faixa de 31 a 40 anos são os mais sujeitos aos gastos inesperados. As crianças são os maiores influenciadores nas compras por impulso.

Estima-se que 85% das compras em supermercados são decididas no ponto de vendas. Por isso, aspectos como arrumação, exposição, quantidade de facing (faces de produtos), altura dos equipamentos, sinergia nos agrupamentos, sinalização de ofertas, precificação, ilhas, pilhas e o maior número possível de informações impessoais aumentam as vendas de impulso e ajudam os consumidores a lembrar dos produtos que precisa comprar.

Categorização de produtos

Em um conceito moderno a categorização de produtos pode ser definida como o agrupamento de determinados produtos, que juntos se complementam e formam a solução de consumo de determinado público. A definição sobre as categorias que o varejista irá trabalhar pode representar uma grande oportunidade para gerar diferenciação da loja em relação aos seus concorrentes. O sortimento de produtos também pode representar vantagem competitiva. Caso o varejista decida que em determinada categoria irá trabalhar com o maior sortimento possível, isso fará dessa categoria um diferencial da loja.

As categorias de produtos de um supermercado exercem diversos papéis na atração e satisfação dos clientes. Os papéis das categorias variam de acordo com sua capacidade de atrair os consumidores e de influenciar a imagem do varejista junto aos clientes. Assim, determinadas categorias desempenham papéis diferentes, dependendo da localização da loja e do perfil dos clientes. As categorias podem ser definidas de um modo geral em quatro papéis: categoria destino, categoria rotina, categoria ocasional e categoria conveniência.

As táticas relacionadas as categorias abrangem quatro variáveis: mix de produtos, preços, promoção e apresentação na gôndola, conforme descrição abaixo:

  1. a) mix de produtos: desenvolver uma variedade e um sortimento de produtos para atingir os objetivos da categoria, satisfazer mais adequadamente as necessidades dos clientes e se diferenciar em relação aos concorrentes;
  2. b) preços: definir os preços dos produtos de acordo com a sua importância dentro de cada categoria e dos objetivos estratégicos dela;
  3. c) promoção: definir todas as ações mercadológicas para cada categoria de produtos de acordo com as metas a serem atingidas por cada uma delas;
  4. d) apresentação nas gôndolas: definir como cada uma das categorias será apresentada ao clientes, sua localização, seu layout, espaço e o nível de serviço.

É preciso, também, estar atento ao comportamento do consumidor em relação a cada categoria de produtos (saber o que, como, com que frequência ele compra, se compara os produtos, etc…), identificando os produtos mais consumidos e as marcas preferidas. Saber o comportamento do consumidor em relação às categorias da loja é vital para rentabilizar suas gôndolas, seus espaços e, consequentemente, seu negócio como um todo.

A definição do mix de produtos da sua loja deve basear-se na demanda do consumidor, ou seja, aquilo que ele compra e não em negociações “vantajosas” com os fornecedores. Uma boa compra por parte da loja pode não representar uma boa venda. Isto é, não adianta comprar com excelentes condições de pagamento e descontos uma quantidade alta de produtos que não são procurados pelos consumidores. É importante ter na loja, os produtos que o consumidor procura ou aqueles que estão relacionados ou associados a eles e não aquilo que você considera mais barato ou melhor para o cliente.

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As principais mudanças na estrutura da loja estão relacionadas com o layout de equipamentos, o gerenciamento do espaço de área de vendas, a organização das categorias, a exposição e o mix de produtos, objetivando o aumento de vendas de forma rápida e eficaz. Para implantar melhorias significativas na estrutura interna da loja, além de conhecer os principais conceitos relacionados ao negócio é necessário observar alguns aspectos importantes relacionados à loja e aos seus principais concorrentes, antes de dar início a qualquer ação, entre eles:

  1. Layout de loja
  2. Plano de gôndola ou plano de exposição
  3. Gerenciamento de espaço

Avaliar a quantidade e qualidade dos equipamentos, a estrutura física do espaço de área de vendas e a quantidade e qualidade do mix de produtos completam a análise que deve ser feita antes de se fazer qualquer mudança efetiva na loja. Essas análises permitirão ao varejista detectar as oportunidades e os pontos de melhorias em todas essas áreas da loja.

Layout de loja

Parece exagero a observação feita no primeiro parágrafo, mas é exatamente o que ocorre no mercado. Mais, em 95% das novas construções ou ampliação das lojas atuais não existe nenhuma preocupação dos empresários com relação ao planejamento e elaboração dos projetos essenciais a otimização do seu investimento. Os dois principais projetos são: layout de loja e plano de gôndola. Ambos são inter relacionados e complementares. O layout é a forma como a loja está organizada. Como está à disposição dos equipamentos de exposição de produtos, o mobiliário, as áreas de apoio e os corredores de circulação. O layout deve acompanhar a evolução dos formatos varejistas, incorporando aspectos, que na visão dos consumidores sejam relevantes. Nenhum layout pode ser concebido e considerado definitivo. A evolução contínua é a principal característica de um bom layout.

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Plano de gôndola ou plano de exposição

É a forma como esses produtos serão expostos e apresentados aos consumidores. Ou ainda, como a loja será abastecida, levando em conta a quantidade de produtos e o espaço dedicado as vendas. Essa fase do planejamento é muito importante, pois dela dependerá o sucesso ou insucesso de vendas de muitos produtos e categorias.

Através do plano de gôndola o varejista poderá apresentar um grau maior ou menor de facilidade e agilidade no processo de compra dos seus clientes, um número maior ou menor de vendas de impulso e principalmente rapidez ou demora no processo de abastecimento. Além disso, o plano de gôndola é o principal responsável pela percepção dos clientes em relação à variedade, sortimento, organização e profissionalismo da empresa. Sem um plano de gôndola bem estruturado e consistente em termos de distribuição dos produtos à loja tende a não apresentarem diferenciais reais ou inconscientes de apresentação dos produtos, comodidade e facilidade no processo de compras, caindo na singularidade da maioria dos concorrentes. O resultado disso no curto prazo é traduzido em menores vendas e lucros e no longo prazo perda de competitividade, oriunda da falta de inovação e da maximização da rentabilidade dos recursos investidos.

Um bom plano de gôndola também funciona como uma ferramenta importante na gestão de espaços da loja, a partir dele e com os ajustes necessários o varejista poderá gerenciar de forma adequada todos os espaços ocupados pelas diversas categorias, subcategorias e itens colocados à venda. Isso irá facilitar o levantamento de faltas, agilidade no processo de compras e maior segurança na decisão de inclusão ou exclusão de produtos. Entender o plano de gôndola, seu funcionamento e suas vantagens, é importante também para os funcionários que lidam na operação da loja.

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Gerenciamento de espaço

O gerenciamento de espaço é a decisão de como o espaço de área de vendas deve ser ocupado. O gerenciamento de espaço está intimamente ligado com plano de gôndola ou plano de exposição da loja. Não há como definir o espaço que cada produto ocupará sem a elaboração do plano de gôndola. O plano de gôndola define a alocação das categorias, seus agrupamentos e sinergias de venda. O gerenciamento de espaço diz respeito à decisão de quanto do espaço de área de venda será ocupado por determinada categoria, produto específico ou fornecedor.

A decisão de gerenciamento de espaço deve levar em conta, algumas variáveis como:

  1. giro dos produtos;
  2. rentabilidade e principalmente;
  3. o nível de parceria entre o varejista e o fornecedor;

A decisão de gerenciamento de espaço não pode ser tomada em cima de achismos, deve ser extremamente técnica, ou seja, os espaços devem ser ocupados de forma a maximizar o giro, o lucro, os benefícios dos fornecedores e a satisfação dos clientes, afinal cada espaço da loja representa um custo que deve se pagar e gerar lucro. Se o gerenciamento de espaço não for definido de forma adequada o aumento ou diminuição do espaço de vendas de determinado produto ou categoria irá interferir diretamente no resultado de vendas. Portanto, as decisões relativas à ocupação do espaço de área de vendas devem ser criteriosamente analisadas e deve ter como parâmetro sempre a visão do cliente vendas devem ser criteriosamente analisadas e deve ter como parâmetro sempre a visão do cliente.

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Agradecemos pela colaboração com a matéria aos supermercados Iguaçu de Cuiabá/MT, Super Barra, de Barra do Bugres/MT e Supermercado Pluma de Vera/MT.

Por: Sebastião Barroso Felix

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#O Super Desafio em coordenar uma equipe de vendas

A liderança comercial basicamente envolve a aptidão em coordenar pessoas. A maestria nesta área é fundamental para que o sucesso de uma estratégia mercadológica bem definida tenha êxito e sucesso.  Existe pouca literatura que descreva ou que sistematize bem esta função. Os gerentes comerciais ou de vendas como são conhecidos, geralmente atuam nesta área por terem sido bons vendedores ou porque possuem uma liderança natural, despontada em alguma função da área comercial e também sabem ensinar a vender. Temos visto enquanto gerente comercial em diversas distribuidoras por onde trabalhamos neste Brasil que para coordenar uma equipe de vendas precisamos utilizar da psicologia para motivar, cobrar e monitorar para atingir o objetivo da empresa. A cobrança e o monitoramento agem de maneira antagônica ao sentido da motivação, pois ao cobramos nossos vendedores temos uma obrigação, e devemos nos certificar de que tudo anda correto para que eles possam atingir o pré-estabelecido, as metas e a política comercial da empresa. No Monitoramento embora nossa equipe saiba que é nossa função também, causamos um desconforto porquê de certa forma invadimos a vida particular do vendedor na rota de trabalho.

Devemos inspirar nossa equipe, motivá-la para atingir a metas, os números cada vez mais ambiciosos e esta atitude de certa forma tira o brilho da energia vital em vendas, o entusiasmo e a motivação. Líderes de equipes de vendas, percebem que a toda instante estão se esbarrando na variável ser humano e suas características intrapessoais que muitas vezes trava, emperra e não dá para ignorá-la pois o ser humano não é máquina!

Após a descrição deste cenário, não quero aqui mostrar o que todos já sabem e imaginar vocês dizendo: “este autor do artigo escreve razoavelmente bem e o papel aceita tudo, entretanto ele não sabe o que é gerência comercial”. Pode ter a certeza de que conheço sim o fardo desta importante função e com certeza nós somos Super-homens para suportarmos toda esta pressão e cobrança! Quantos artigos vocês gerentes comerciais já leram que retrataram este cenário comum a todos. Os vendedores são seres humanos que possuem um perfil particular e homogêneo em características.

Geralmente são falantes, expertos, astutos, aguçados em captar o perfil dos clientes para poderem negociar e fechar negócios. Utilizam o Rapport (técnica que é utilizada basicamente para imitar o ser humano entrevistado) o tempo todo para relacionar-se visando alguma situação posterior e que possam beneficiar-se. Pois bem, estes seres humanos que trazem recursos para a empresa, que suportam pressão, que recebem nossas cobranças muito vezes estressadas, executam apenas a tarefa de vendas e você nobre gerente coordena todos eles em uma dinâmica muito intensa, próximo de seus limites e quando a concorrência aperta? O mercado desacelera? Os preços caem e a pressão do empresário esquenta os teus ouvidos, até chegamos à repensar se vale à pena toda esta adrenalina.

Falando um pouco mais dos vendedores seres astutos e expertos, que têm sua remuneração baseada em comissão e a grande maioria somente comissão, para eles a venda é uma repetição que quanto mais acontecer e em grandes volumes melhor, pois seu sagrado salário virá da somatória de todo este esforço ao final do mês. Enfatizo bastante os vendedores não para dar razões a eles mas porque este é o papel deles e o nosso enquanto gerentes comercial é o de coordená-los. Toda equipe de vendas verdadeiramente irá enxergar o gerente como alguém que deve existir mas se o gerente não for esperto, Hum!

Fica a pergunta:

Eu empurro mesmo produto; não digo que o cliente A, B ou C está mal das pernas; não digo para o gerente sobre a reputação da empresa no mercado e ainda, escondo dele algumas coisas pois ele somente sabe cobrar-me e fica somente atrás do computador tirando relatório?

Eu tenho que ganhar minha comissão pois tenho contas à pagar!

Vou dizer-lhes uma coisa que ouvi uma vez em uma conversa com um amigo meu, também gerente comercial e nossas lamúrias sobre equipe de vendas. Ele colocou uma frase que confortou-me e ainda hoje conforta: “É melhor segurar um vendedor louco do que empurrar um bobo”

Traduzindo, ter um profissional passivo, inofensivo, que você o espete toda hora e nem assim ele vai. Você terá um stress maior ainda com este tipo de profissional porque ele dá resultado abaixo da média. Um Louco, este vendedor é impulsivo, persuasivo, agressivo, desmedido, agitado e produz resultado. A todo instante ele irá te solicitar com negociações, oportunidades de negócios e artimanhas que o fará crescer em sabedoria de gestão de pessoas. Com certeza é melhor para nós enquanto gerente comercial criarmos mecanismos de controles, relatórios, guarnecermos o cadastro e análise crédito, imperarmos a política comercial da empresa, zelarmos pela ética, boa conduta, profissionalismo, passarmos vídeos constantes sobre automotivação, ter treinamentos constantes com a equipe de vendas (a propósito, sem essa de economizar e você mesmo dar treinamento para sua equipe, a palavra de um agente externo tem mais efeito que a sua). Você gerente deve aproximar-se de seus vendedores para saber sim o que os motivam. Seus projetos, seus anseios. Centrar as pessoas em objetivos nobre de vida como: valorizar a família, o bom relacionamento com seus companheiros, fazer o bem, pois ganhar dinheiro com ganância não há prosperidade.

Por: Sebastião Barroso Felix

#Formada a maior rede de supermercados independentes do Brasil

Que o varejo de alimentos do Brasil está cada dia mais concorrido não é novidade para ninguém. Também não é novidade as grandes aquisições que volta e meia ocorrem e sacodem o mercado, feitas pelos gigantes do setor como o Pão de Açúcar, Carrefour e Wal-Mart. Mas por essa ninguém esperava. A união de 13 grupos empresarias de sucesso sob a mesma bandeira. Empresas líderes em seus mercados regionais em pleno processo de expansão, que resolvem se unir em torno de um objetivo único: a sobrevivência em um mercado cada vez mais globalizado.

O grupo acaba de formar a Rede Brasil de Supermercados Associados, resultado da união de 13 redes de supermercados espalhadas por 9 estados brasileiros. A nova rede já nasce grande, ocupando a 4a posição no Ranking Abras de acordo com os números levantados em 2.005 e a projeção de 2.006 (critério de faturamento anual) e 6,55% de participação no faturamento do setor supermercadista de R$ 68,8 bilhões*. Ver dados da nova rede nos quadros abaixo:

rede-brasil

A rede tem como missão ser a melhor opção varejista para a cadeia econômica, aumentando a competitividade das empresas participantes, utilizando conhecimento local, regional e a força de um grupo operando com tecnologia e produtos mundiais, buscando eficiência operacional através de melhores práticas e preservando a flexibilidade e independência dos acionistas. Seus principais valores são:

  • Agir como rede,
  • Objetividade, transparência e confiança,
  • Respeito aos interesses do grupo,
  • Ter uma visão de futuro e de longo prazo,
  • Os benefícios gerados pelos negócios e pelo trabalho em grupo devem ser efetivamente compartilhados,
  • Nenhum participante deverá se valer da rede para usufruir individualmente de benefícios sem compartilhar com os outros membros do grupo.

Parceria com fornecedores

A estratégia do grupo é a busca de lucratividade de cada uma das empresas sócias, através de três pilares: união e integração das empresas, negócios comerciais, troca de experiências e melhores práticas.

Maiores informações sobre a rede podem ser obtidas através dos telefones: 55 11 5054-2932/5052-7615 e site: www.rbsm.com.br

(*) Fonte: Revista Super Hiper-ABRAS (Maio/06).

Por: Redação

Assista o Vídeo do Personal Consulting

#Automação como ferramenta efetiva de gestão

A automação comercial, antes de tudo, deve ser vista pelo varejista como uma ferramenta de gestão. É comum as empresas não usarem de forma eficiente as informações geradas pelo processo de automação comercial e automaticamente não se beneficiarem dela. Algumas empresas não fazem isso por pura falta de boa vontade, outras, porém fazem tudo errado na hora de decidir informatizar a loja. Existem fatores determinantes em um projeto de automação, que se não forem bem geridos podem ser crítico s e impedirem o sucesso de um projeto de automação na loja.

Solução mais adequada

É preciso atenção especial e dedicação em todo o projeto de automação para a escolha correta da solução de hardware, software e infraestrutura. Uma escolha malfeita pode comprometer o investimento se transformando em custo para o varejista. E o pior, essa decisão pode custar muito caro, pois é comum o varejista tomar consciência dos erros cometidos na escolhas feitas e depois de algum tempo concluir que precisa implantar uma solução mais adequada. O mais comum é errar na escolha do software optando por soluções mais baratas.

Capacitação dos usuários

Existe uma necessidade permanente de treinamento dos usuários que participam das atividades automatizadas. Reforçamos que não há como a automação funcionar adequadamente se os usuários não alimentarem os processos automatizados corretamente. Os sistemas são “burros” precisam de informações para funcionar. Um dos maiores problemas da automação comercial está justamente no processo de alimentação do sistema, pois se isso for feito de forma errada todas as informações geradas a partir desses números também estarão errados. E assim, infelizmente a automação comercial não servirá para nada.

Manutenção de aplicativos e equipamentos

Apesar do custo envolvido a manutenção é indispensável para o funcionamento dos equipamentos e software. Não adianta imaginar que comprando os equipamentos e até um software o problema de automação está resolvido. Isso é apenas o começo. É preciso ter um sistema de manutenção preventiva para evitar aborrecimentos e transtornos na operação da loja.

Aspectos culturais

Automação faz com que se altere fundamentalmente o “como as coisas são feitas”. A adaptação a novas tarefas enfrenta resistências, sempre presentes e que não podem ser negligenciadas. Todas as resistências devem ser tratadas de forma a não prejudicar a automação da loja. Existem várias formas de fazê-lo, por meio de motivação, realocação de pessoal para outras atividades, integração das pessoas contrárias para participarem ativamente do projeto de automação, até um desligamento do funcionário dependendo do caso. É importante salientar que nem todos os funcionários se adaptam ao processo de automação e que isso não tem nada a ver com o processo em si.

Tratamento das informações

Há uma demanda por cadastros eficientes. A maioria dos cadastros existentes nas lojas são ineficientes. Foram pensados e elaborados de forma que atrapalham o tratamento das informações e a geração de relatórios confiáveis e que o varejista precisa. Isso implica a necessidade de um rigoroso planejamento e administração desses cadastros – alinhamento de dados. Se os cadastros viabilizam os benefícios da automação, eles exigem, em compensação, uma férrea disciplina e tempo adicional das pessoas. A base de um cadastro adequado é a estrutura de mercadorias, que além de permitir análises por diferentes ângulos deve refletir a disposição dos produtos na loja, para inclusive permitir também o gerenciamento não só dos produtos, mas também da área de vendas. Pode ocorrer, inicialmente, uma sobrecarga de informações, dada à abundância de dados antes indisponíveis. Assim, é preciso repensar os relatórios antigos e planejar seletivamente os novos, levando em conta, conteúdo, formato e periodicidade que os tornem eficazes, bem como sua tecnologia de apresentação (on line, batch, consulta etc.). Ainda em razão da nova carga de informações, é indispensável que estas sejam avaliadas discriminando-se o que é relevante do que é apenas interessante saber. Embora não seja o costume anterior, deve-se passar a empregar métodos de seleção do tipo “curva ABC”, entre outros. O volume de informações geradas como resultado da automação comercial é gigantesco e cada varejista vai tirar mais ou menos proveito dele de acordo com o seu grau de interesse.

Por: Sebastião Barroso Felix

#Curso como fazer reestruturação interna de loja

Dando continuidade na sua política de qualificar e aumentar a competitividade do pequeno e médio supermercado, o Instituto de Varejo e a Revista do Varejista lançaram nesse mês de Maio em Cuiabá/MT o seu novo curso: como fazer reestruturação interna da loja. A primeira turma do curso, realizado na sede da ASMAT – Associação de Supermercados de Mato Grosso, contou com a participação de mais de 50 supermercados, apesar da vagas serem limitadas.

O curso de 08 horas distribuídas em dois períodos de 04 horas, explora a essência do conhecimento das principais tendências de mercado, dos conceitos relacionados ao negócio e fornece as ferramentas necessárias para qualquer empresário fazer mudanças na estrutura interna da sua loja, envolvendo principalmente o layout, a exposição de produtos e o gerenciamento de espaço da área de vendas. Apesar de não contar com consultoria durante e após o curso, toda a sua abordagem e explanação são extremamente práticas, o que facilita o entendimento e a implantação das mudanças por parte dos participantes.

Mesmo para supermercadistas que já haviam participado de outros cursos do Instituto de Varejo como o curso prático como organizar e modernizar supermercados, as informações inéditas do novo curso surpreenderam. Alguns supermercadistas inclusive não esperaram o término do curso, para iniciar mudanças na loja, já no segundo dia começaram as mexer na sua estrutura.

O curso será realizado nas principais cidades do centro-oeste. Os interessados poderão obter maiores informações pelo fone: 65 992624019 e-mail: contato@revistadovarejista.com.br

Por: Sebastião Barroso Felix