Edição 56

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Revista do Varejista – Ano VIII – Edição 56 – Julho/Agosto 2.010

#Capa

Fidelização de clientes, através do GCC

A fotografia do varejo mundial é a seguinte: marketing de massa como forma estratégica de atrair e reter clientes. A necessidade premente de consolidação das companhias de varejo. Grandes empresas de varejo crescendo ainda mais, comprando pequenas e médias redes, tentando maximizar a eficiência de sua estrutura de negócios.

Como resultado dessa realidade, temos muitas lojas caçando poucos clientes. Paralelamente, a essa realidade a tecnologia ligada ao CRM, está guiando negócios para o lado oposto ao marketing de massa. Uma nova forma de varejo está sendo criada desta evolução: empresas varejistas organizadas ao redor do cliente, vendas medidas por cliente, não por produtos, nada mais de inventário de produtos, mas sim inventário de clientes. Customer share ao invés de market share. O conceito da nova empresa de varejo fundamentada na informação dos clientes. A construção de uma nova empresa de varejo focada especificamente em clientes será a empresa com grandes vantagens competitivas no futuro. O programa de fidelização de clientes é o meio para se criar e atingir este estágio de diferenciação específica desta categoria de empresas.

Poucos varejistas, realmente entendem as implicações da tendência de fidelização de clientes no resultado dos seus negócios.  Poucas empresas de varejo entendem as implicações estratégicas de coletar e usar os dados de seus clientes, tais como: os seus hábitos de consumo, frequência de compras, volume de compras, valor do ticket médio, rentabilidade por cliente, e outras informações valiosas a favor do seu negócio.

As empresas líderes que realmente entenderem a regra tecnológica e as informações detalhadas sobre seus clientes, vão redesenhar suas empresas de varejo. Para estas empresas, o tempo representará uma oportunidade única de firmar sua posição no mercado como líderes nos próximos anos.

No varejo, especialmente no Brasil, os programas de fidelização de clientes e as empresas realmente focadas em clientes específicos estão em seus estágios iniciais de desenvolvimento. Atualmente, pouquíssimas empresas investem e desenvolvem programas de fidelização de clientes. Poucas empresas medem hábitos de consumo de seus clientes, utilizam estes dados e os diferenciam. Ou mesmo estratificam esses clientes pelo seu grau de importância para o negócio e traçam estratégias específicas para cada grupo.

As empresas varejistas que já perceberam e seguem esta tendência, vão se diferenciar mais e mais a cada dia, firmando sua posição de liderança em seus segmentos de varejo. O verdadeiro poder destes programas está nas informações detalhadas capturadas quando o consumidor utiliza seu cartão fidelidade a cada compra.

Muitos varejistas vêm estas informações capturadas apenas como uma forma de fazer ações promocionais. Outros têm uma vaga noção do que esperar de seus programas de recompensa de gratificação aos clientes fidelizados, sem realmente saber o que esperar dos resultados do programa.

A velha empresa de varejo sempre foi e ainda é focada nos produtos que são vendidos, não nos seus clientes. A maioria dos varejistas serve mal aos seus clientes. Estas empresas são realmente construídas ao redor do gerenciamento de categoria de produtos, não de clientes. Seus investimentos em marketing maximizam altos gastos em propaganda.

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Na empresa de varejo tradicional, o gasto em marketing é desproporcional, é muito superior para clientes não fieis. Os clientes fiéis recebem desproporcionalmente uma fatia muito menor em prêmios (gastos em marketing). Os clientes de conveniência, aqueles que nos dão pouco em vendas, recebem uma fatia enorme dos gastos em marketing.

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As bonificações em produtos, verbas cooperadas dos fabricantes ditam quais produtos serão vendidos, não os clientes que serão atendidos. As verbas para tabloides promocionais ditam quais produtos serão impressos na primeira página do tabloide, não a escolha ou preferência dos clientes. Se observarmos nos jornais de ofertas de diversos supermercados, vamos perceber, por exemplo, todos vendendo Coca-Cola a um mesmo preço! Quem é o vencedor, o supermercado ou a Coca-Cola? Isto é ser uma empresa de varejo focada em produtos.

Tendo informação dos seus clientes, o varejista pode mudar totalmente os seus gastos em marketing. Invertendo esta equação. Provendo mais gastos em marketing aos clientes fidelizados. O varejista poderá faz isto sem gastar mais, mas redirecionando os gastos em marketing aos clientes fieis. Maximiza o retorno de rentabilidade das campanhas de marketing

O que acontece quando o varejista começa a mudar sua estrutura de gastos em marketing, invertendo a pirâmide?

  • A loja começa a reter seus clientes que compram mais (clientes de maiores vendas), do que no passado;
  • Estes clientes “Ouro” iniciam um processo de aumento ainda maior nos seus volumes de compras;
  • Com isto, as margens de lucro crescem, devido ao aumento das vendas de produtos com preços cheios (sem desconto);
  • A loja passa a atrair ainda mais clientes com alto poder de compras, mais clientes “Ouro”, com os benefícios oferecidos a eles.

Realidade do mercado

  • Ter apenas um preço único para todos os clientes, não é a mais lucrativa das estratégias no varejo.
  • Qualquer rede de varejo tem clientes que gastam mais que outros; clientes que dão mais rentabilidade que outros.
  • Historicamente têm sido os clientes que gastam mais que tem garantido o lucro do varejo que subsidia os clientes não fiéis, aqueles que só procuram por ofertas.
  • Podemos mudar este cenário, com os programas de fidelização e diferenciação de clientes
  • A experiência tem mostrado que varejistas que diferenciam mais seus clientes tem obtido percentuais mais substanciais de crescimentos de margem
  • Podemos falar em ganhos adicionais entre 1% a 4% nas margens brutas.
  • É neste contexto que um programa de fidelização de clientes, baseado no conceito de Gerenciamento de Categoria de Clientes – GCC é importante.

Premissas básicas do sucesso da estratégia da nova empresa de varejo:

  • Para ter sucesso deverá haver uma substancial mudança de entendimento da importância de cada grupo de clientes para o negócio;
  • Mudança de estratégia do negócio: gerenciamento por grupo de clientes ao invés de por categoria de produtos;
  • Décadas de pensamento centrado em produtos criaram uma cultura de Gerenciamento de categoria de produtos
  • Muitos varejistas jamais irão conseguir dar o salto necessário. É uma questão cultural
  • Evolução para o “conceito de varejo para clientes específicos” não é fácil.

Como fazer isso na prática

Dividir os clientes em 4 categorias distintas: Clientes Ouro, Prata, Bronze e Estanho por exemplo. Um programa de fidelização competente tem que ser: claro e objetivo. De fácil entendimento pelos clientes e que dê benefícios aos clientes por longo tempo (mínimo 12 meses). Não alterar as regras do programa a todo momento. Isto traz naturalmente fidelidade dos clientes ao programa. Clientes passam a ser leais ao programa. Muitos programas de fidelização são lançados, e se perdem no tempo. Há diversos exemplos no varejo nacional.

A tecnologia da informação a custos razoáveis, hoje, permite ao varejo lançar e operar programas de fidelização. Uso de cartões plásticos (código barras/tarja magnética) com a caracterização do programa de fidelização. Uso de leitores (scanner/magnéticos) para coletar dados do cartão fidelidade no ato da compra. Softwares de PDVs identificando clientes e capturando informações das vendas. Todas lojas da rede interligadas em tempo real ao banco de dados do CRM. Gravação de todas compras, por cliente, acúmulo de pontos, e outros dados, em tempo real em servidores de banco de dados. Um grande sistema de CRM com capacidade para armazenar milhões de registros de informações das vendas, gerar reports de todas as combinações possíveis dos clientes

fidelizados, por loja, por período, por departamento, por rentabilidade, por produto, etc., etc.

Primeiro Passo:

  • Adoção de sistemas de CRM
  • Implementação do programa de fidelização via cartão fidelidade
  • Criar o primeiro nível de diferenciação entre clientes (clientes fidelizados pagam menos pelos produtos)
  • Cliente para ter acesso a todos os preços em oferta requer o uso do cartão fidelidade
  • Continuar investindo em anúncios, em marketing de massas como forma de atrair novos clientes e depois fidelizá-los.

Segundo Passo:

  • Continuar a diferenciar clientes através de diversos programas de recompensas específicos.
  • Dar mais recompensas àqueles clientes mais fiéis proporcionalmente aos menos fiéis.

Terceiro Passo:

  • Introduzir o Gerenciamento de Categoria de Clientes – GCC
  • Analisar os hábitos de consumo de seus clientes
  • Segmentar clientes por categorias: Exemplo: Ouro, Prata, Bronze e Estanho
  • Alinhar os gastos de marketing com o fluxo de rendimento obtido pelas diferentes categorias de clientes
  • Comunicar-se com os clientes categorizados, por correspondência, Call-Centers ou Internet, através de programas de e-mail marketing

Quarto Passo:

  • Último estágio atingindo o verdadeiro conceito da nova empresa de varejo.
  • Provendo adaptação no sortimento de produtos, preços, serviços, privilégios e informação para clientes individualmente. Objetivando maximizar: a retenção de clientes ao longo do tempo (clientes leais), aumento da frequência e valor de suas compras, maximizando rentabilidade da companhia.

Imagine como isto pode acontecer quando temos centenas de milhares ou mesmo milhões de transações de clientes por semana. Não é ficção científica. A tecnologia que faz isto tudo está ai à nossa disposição. Basta ser utilizada.

Algumas considerações sobre tudo isso:

  • Muitos varejistas investiram em sistemas tecnológicos de CRM, mas não sabem o que fazer com ele;
  • Muitos construíram bases enormes de dados com informações de seus clientes, mas não percebem a preciosidade que eles têm em suas mãos;
  • Não sabem em que focar, que programas adotar.

Estes varejistas dispõem de um bem inestimável: a informação dos seus clientes. Informação que poderia lançá-los ao estágio de grande rentabilidade e dentro do “conceito de varejo para clientes específicos”.

Conclusões disso tudo:

  • A informação é muito mais lucrativa que a ignorância;
  • Acabou o mass-marketing (marketing de massa) como única forma de aumentar vendas;
  • Agora são campanhas de marketing casadas com fornecedores, focadas em clientes específicos ou por categorias de clientes;
  • Acabou o conceito de preço único para todos os clientes.

CRM e GCC são as formas mais eficientes e rentáveis de estar no varejo. Atendendo ao Consumidor, exatamente do jeito que ele quer, ou seja, sendo diferenciado.

Por: Sebastião Barroso Felix

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#Quando melhorar a apresentação da sua loja

Basicamente o que vai dizer se há necessidade de melhorar a apresentação de uma loja é o seu grau de maturidade, definido pelo seu ciclo de vida. Trocando em miúdos, é quando a loja fica “velha” aos olhos de seus clientes e o faturamento não aumenta mais. Esse é o sinal vermelho para o varejista tomar a decisão de investir na melhoria do seu negócio. Quando o faturamento mensal da sua loja não aumenta mais é um grande indício de que ela precisa de uma intervenção cirúrgica.

É comum no mercado o varejista não atentar para esse detalhe. As vendas não aumentam mais e por meses permanecem as mesmas. Se questionado, o varejista sempre terá um motivo na ponta da língua para justificar o não aumento de vendas. Pior, muitos ainda afirmam que seus concorrentes também não estão conseguindo aumentar as vendas. O alerta não se ascende para grande parte dos varejistas, pois há um censo comum de naturalidade e justificativa para o assunto.

Pense na seguinte situação: uma pequena cidade do interior, onde existe meia dúzia de pequenas lojas e mais duas ou três lojas médias. Todos crescem as vendas mês a mês, anos a fio. Um belo mês uma das lojas não aumenta mais seu faturamento, permanecendo com ele no mesmo patamar por muitos meses e em determinada altura começa a cair a níveis inferiores aos dos últimos meses. O que está acontecendo? Para muitos varejistas existe uma explicação lógica para tal fato. Existem inúmeros motivos para justificar o que está ocorrendo, porém nenhum deles leva em conta o ciclo de vida das empresas.

De acordo com a teoria do ciclo de vida das empresas é natural esse fato ocorrer e explicação para isso está longe daquelas enumeradas pelo varejista. Via de regra, o único e real motivo da queda de vendas é que a empresa atingiu seu nível de maturidade e como nada foi feito para iniciar um novo ciclo, a empresa entrou na última etapa da teoria que o declínio das vendas e dos lucros.  Basta olhar o ciclo para entender perfeitamente o que acontece e o que deve ser feito.

curva-de-crescimento

O problema é que muitos varejistas simplesmente ignoram essa teoria e acreditam piamente que um negócio que deu certo por tanto tempo não precisa ser melhorado, atualizado em termos conceituais e muitos menos de novos investimentos.

Quando melhorar a apresentação na sua loja? Quando o seu faturamento começar a ter crescimento menor do que os normalmente alcançados nos últimos meses e anos. O ideal é não esperar o faturamento se estabilizar muito menos quando começar a cair abaixo da média. A espera poderá levar a empresa a uma situação irreversível.

Por: Sebastião Barroso Felix

#Descobrindo as perdas nos supermercados

Desde 2.005 0 índice de perdas nos supermercados brasileiros está acima da margem líquida do setor. Nas grandes empresas as perdas atingem em média 2,0% do faturamento, equivalente ao lucro médio desse grupo, nas pequenas e médias, podem chegar à 10% do faturamento, equivalente ao dobro do lucro da maioria delas.

Dificuldades para combater às perdas

  • As empresas desconhecem as perdas
  • Pessoas descomprometidas
  • Funcionários mal treinados
  • Não há reconhecimento pelo trabalho de prevenção
  • Não há incentivo para combater o problema
  • 65% das empresas não dão incentivo
  • 25% das empresas incentivam
  • 10% de vez em quando
  • Medo de perder vendas

A dificuldade de combater as perdas por desconhecimento delas ocorre porque o varejista simplesmente não consegue mais enxergá-las ou acha natural ocorrerem. O varejista não consegue distinguir entre as perdas “necessárias” inerente ao negócio e as demais, resultado de puro desperdício.

Setores com maior risco

  • Depósito
  • Açougue
  • Padaria
  • Lanchonete
  • Rotisseria
  • Seção de hortifrútis (FLV)
  • Frios e laticínios
  • Área de preparo
  • Serviços de entrega

As perdas nesses setores ocorrem das formas mais variadas possíveis e inimagináveis. Alguns exemplos de alguns setores:

  • Monitores de PDV´S ligados com caixas fechados
  • Cortinas nas janelas quando em pleno sol
  • Todas as luzes acessas durante todo o dia
  • Excesso de sacolas nos caixas
  • Fitas de empacotamento em caixas fechados
  • Uso de sacolas com logomarcas nos cestos de lixos
  • Monitores de TV ligados em caixas fechados
  • Balanças ligadas em caixas fechados
  • Excesso de bobinas de PDV nos caixas
  • Computadores do SAC ligados sem uso
  • Excesso de fitas de impressoras na frente de caixa
  • Uso de sacos de embalar presente ao invés de papel de presente
  • Uso de sacola com tamanhos inadequados (grande ao invés de pequena)
  • Volume excessivo de fitas adesivas da frente de caixa
  • Balas para troco sem controle
  • Produtos à venda sem código de barras
  • Excesso de produtos nos caixas como: cigarros, chocolates, drops, balas…
  • Uso inadequado de formulário contínuo (1 folha para imprimir somente um 1/4)
  • Sobras de encartes e panfletos em excesso
  • Blocos de entrega e controle de vasilhame em tamanhos muito grandes
  • Controle manual de vasilhames ao invés de informatizado
  • Controle manual de recebimentos/entradas/saídas de valores recebidos
  • Uso de sacolas timbradas de transporte de moedas ao invés de malotes
  • Excesso de produtos em exposição nas mini gôndolas
  • Tamanhos inadequados de sacolas para acondicionar pão francês
  • Falta de produtos embalados nas seções de frios, laticínios e FLV
  • Balcões de serviço ao invés de autosserviço
  • Falta de fracionamento de produtos na área de FLV
  • Ausência de fundo falso nas bancas de FLV
  • Espaços ociosos debaixo das bancas de FLV
  • Falta de precificação dos produtos na seção de FLV

É possível levantar mais de 1000 pontos/formas de desperdícios e perdas em uma loja de 500M2 de área de vendas.

Por: Sebastião Barroso Felix

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#Administração Eficaz de Conflitos

Seja na dinâmica pessoal ou organizacional, os conflitos são inevitáveis e não necessariamente negativos. A maneira como lidamos com eles é que pode gerar um desfecho negativo ou positivo. O conflito numa organização pode ser considerado necessário se não quisermos entrar num processo de estagnação.

Administrar conflitos consiste na escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação. Quanto ao estilo a ser adotado, é recomendável adotar um que leve a uma solução mais pacífica possível. O que vai definir seu modo de administrar conflitos está diretamente ligado a duas importantes características de comportamento: assertividade e cooperação. A seguir, relacionam-se possíveis atitudes na solução de conflitos e algumas de suas características:

Competição

  • Busca satisfação dos seus interesses, independentemente do impacto que isto possa causar na outra parte envolvida.
  • Tenta convencer a outra parte de que sua conclusão está correta e que a dela está equivocada.
  • Busca levar a outra parte a aceitar a culpa.

 Evitação

  • É um estilo considerado não-assertivo e não-cooperativo
  • Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existência e o contato com as pessoas que podem causá-lo.

Acomodação

  • Estilo considerado não-assertivo e cooperativo;
  • A parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situação, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus.

Compromisso

  • Este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação, em que uma das partes envolvidas no conflito cede para alcançarem um acordo que beneficia ambas as partes.
  • Para uma eficaz resolução dos conflitos é preciso criar uma atmosfera afetiva que gere confiança e esclarecer as percepções, para isso os passos seguintes são considerados de suma importância:

Saber comunicar

  • A maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos são causados por deficiências nas comunicações.
  • Sem diálogo não há comunicação nem solução possível para os problemas.

Evitar criticar

  • Adotar uma posição afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.

Saber ouvir

  • Metas e intenções não compreendidas levam a uma resolução sem sucesso.
  • Demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo assunto.

Saber perguntar

  • É a outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa.

Por: Soeli de Oliveira, Consultora e Palestrante nas áreas de atendimento, vendas, varejo e motivação – soeli@sinos.net

#Logística Reversa no Varejo

A logística é tratada como um processo unilateral, com um fluxo físico da indústria ao ponto final de comercialização do produto. Todavia a logística deveria considerar todos os tipos de movimentos de mercadorias e informações. O que ampliaria o composto de atuação da área, passando a incluir não só fluxos diretos tradicionalmente considerados, mas também os fluxos de retorno dos produtos a serem descartados e de embalagens, de produtos vendidos e devolvidos e de produtos usados/consumidos a serem reciclados no caso do varejo. Na prática esse fluxo mais amplo pode ser chamado de logística reversa.

De um modo geral a administração logística é formada pelas seguintes atividades: serviço ao cliente, processamento de pedidos, comunicações de distribuição, controle de inventário, previsão de demanda, tráfego e transporte, armazenagem e estocagem, localização de fábrica e armazéns/depósitos, movimentação de materiais, suprimentos, suporte de peças de reposição e serviços, embalagem, reaproveitamento e remoção de refugo e administração de devoluções. De todas estas atividades, fazem parte diretamente da logística reversa o reaproveitamento e remoção de refugo e a administração de devoluções.

Tradicionalmente, as empresas não se sentem responsáveis por seus produtos após o consumo. A maioria dos produtos usados são descartados ou incinerados com consideráveis danos ao meio ambiente. Atualmente, legislações mais severas e a maior consciência do consumidor/empresário sobre danos ao meio ambiente estão levando as empresas a repensarem sua responsabilidade sobre seus produtos após o uso. Ou mesmo o que fazer para diminuir o impacto ambiental do seu sistema de logística. Várias experiências em andamento e pesquisas realizadas mostram a importância de se prestar atenção a este lado da logística.

As empresas estão descobrindo que o investimento no gerenciamento da Logística Reversa resulta em economias substanciais. O maior problema, porém é a falta de sistemas informatizados que permitam a integração da Logística Reversa ao fluxo normal de distribuição. Por isso, muitas empresas que apostaram nessa tendência estão desenvolvendo sistemas próprios ou terceirizam este setor para firmas especializadas, mais capacitadas a lidar com o processo. As economias relacionadas ao bom gerenciamento da Logística Reversa são substanciais do ponto de vista econômico e mais importante ainda do ponto de vista sustentabilidade e da redução do impacto ambiental causado por ela. Já existe empresa varejista que obtêm 25% de seus lucros derivados de um gerenciamento adequado de sua Logística Reversa.

Apesar de muitas empresas saberem da importância que a logística reversa tem, a maioria delas tem dificuldades ou desinteresse em implementar o seu gerenciamento. Por outro lado alguns fatores motivam o desenvolvimento da logística reversa por parte das organizações como: legislação ambiental, que força as empresas a retornarem seus produtos e cuidar do tratamento necessário; benefícios econômicos do uso de produtos que retornam ao processo de produção, ao invés dos altos custos do correto descarte do lixo; a crescente conscientização ambiental dos consumidores. Além claro de motivos estratégicos, tais como: razões competitivas, como a diferenciação por serviço; limpeza do canal de distribuição; proteção de margem de lucro; recaptura de valor e recuperação de ativos.

Cabe ressaltar, que a Logística Reversa não serve necessariamente para aprimorar a produtividade logística. No entanto, o movimento reverso é justificado sobre uma base social e deve ser acomodado no planejamento do sistema logístico. O ponto importante é que a estratégia logística não poderá ser formulada sem uma consideração cuidadosa dos requerimentos da logística reversa.

O objetivo administrativo fundamental é obter integração de todos os componentes no sistema logístico. Esta integração deverá ser buscada em três níveis: primeiro, a integração dos componentes das áreas de distribuição física, suporte à manufatura e compras em uma base de custo total. Depois, estas três áreas têm que ser coordenadas em um esforço logístico único. E, finalmente, a política de logística da empresa tem que ser consistente com os objetivos globais e dar apoio às outras áreas na busca destes objetivos.

As diferenças entre os sistemas de logística com fluxo normal e a Logística Reversa, tais como: a primeira diferença é que a logística tradicional à frente é um sistema onde os produtos são puxados, enquanto que na Logística Reversa existe uma combinação entre puxar e empurrar os produtos pela cadeia de suprimentos; em segundo lugar, os fluxos tradicionais de logística são basicamente divergentes, enquanto que os fluxos reversos podem ser fortemente convergentes e divergentes ao mesmo tempo; em terceiro, os fluxos de retorno seguem um diagrama de processamento pré-definido, no qual produtos descartados são transformados em produtos secundários, componentes e materiais, já no fluxo normal esta transformação acontece em uma unidade de produção, que serve como fornecedora da rede; por último, na Logística Reversa, os processos de transformação tendem a ser incorporados na rede de distribuição, cobrindo todo o processo de produção, da oferta (descarte) à demanda (reutilização).

Todos estes fatores levam a concluir que um sistema de Logística Reversa, embora envolva os mesmos elementos básicos de um sistema logístico tradicional, deve ser planejado e executado em separado e como atividade independente.

Seis fatores críticos que influenciam a eficiência do processo de logística reversa. que são: a) Bons controles de entrada; b) processos mapeados e formalizados; c) tempo de ciclo reduzidos; d) sistemas de informação; e) rede logística planejada; e f) relações colaborativas entre clientes e fornecedores.

Finalmente, acredita-se que a posse de melhor organização logística convencional reflita em melhores condições de gerenciar a Logística Reversa e, por conseguinte, em vantagem competitiva sobre a concorrência.

Por: Sebastião Barroso Felix

#Como calcular o preço da carne desossada

O açougue é o grande responsável pelo lucro ou prejuízo do pequeno varejo, apesar da maioria das empresas não saber disso. Muitos supermercados pelo Brasil afora quebram, fecham as portas sem saber o que os levou a essa situação. Na grande maioria das vezes a causa está no açougue. É uma situação que passa despercebida pelo varejista em função de algumas variáveis como: giro dos produtos, valor agregado e preços praticados. Como os produtos são comprados com prazos curtos e sem controle de estoques o varejista não consegue identificar o problema.

Os mesmos empreendedores, porém na maioria das vezes, nunca controlaram os resultados dos seus açougues. Nunca se preocuparam em fazer o rendimento das peças desossadas e a partir daí calcular o custo dos produtos e os seus preços de vendas. A maioria esmagadora dos pequenos e até médios varejistas apenas “acompanha” o preço de vendas praticado pelos concorrentes, sem levar em conta os custos reais das cortes de carnes e muito menos a qualidade dos produtos de seus concorrentes. O resultado é um enorme prejuízo acumulado por anos a fio, sem nada ser feito a respeito, a ponto de levar a empresa para o buraco.

Em relação ao açougue podemos afirmar com todas as letras que o varejista é preguiçoso não faz o dever de casa. Realmente dar muito trabalho controlar o resultado do açougue, mas é preciso, é necessário. Abaixo uma tabela com rendimento, cálculo de custo e preço de vendas dos cortes.

TIPOS PESO PC/KG T. CUSTO PV/KG T. VENDA % /PESO  % /V.VENDA
AGULHA 8,672 5,82 50,49 8,15 70,69 4,38% 5,10%
ALCATRA 8,435 7,28 61,38 10,19 85,93 4,26% 6,20%
CONTRA FILE 10,712 7,30 78,21 10,22 109,49 5,41% 7,90%
COSTELA 22,374 4,16 93,06 5,82 130,28 11,30% 9,40%
COXAO DURO 14,890 7,25 107,91 10,15 151,07 7,52% 10,90%
COXAO MOLE 15,424 7,32 112,86 10,24 158,00 7,79% 11,40%
FILE MIGNON 2,871 8,62 24,75 12,07 34,65 1,45% 2,50%
FRALDINHA 3,663 5,81 21,29 8,14 29,80 1,85% 2,15%
GRANITO 9,385 6,12 57,42 8,57 80,39 4,74% 5,80%
MIOLO AGULHA 8,316 6,19 51,48 8,67 72,07 4,20% 5,20%
MUSCULO 10,930 5,25 57,42 7,36 80,39 5,52% 5,80%
ALETA 12,236 6,11 74,75 8,55 104,64 6,18% 7,55%
PATINHO 8,771 7,28 63,86 10,19 89,40 4,43% 6,45%
PEIXINHO 2,119 6,54 13,86 9,16 19,40 1,07% 1,40%
PICANHA 3,406 9,01 30,69 12,62 42,97 1,72% 3,10%
PTA COSTELA 4,930 6,43 31,68 9,00 44,35 2,49% 3,20%
SURTUM 3,366 6,47 21,78 9,06 30,49 1,70% 2,20%
SUB-TOTAL 150,500   952,88   1.334,03 76,01% 96,25%
LIMPEZA              
PELANCA 8,712 0,91 7,92 1,27 11,09 4,40% 0,80%
PUCHEIRO 18,216 1,60 29,21 2,24 40,89 9,20% 2,95%
OSSO LIMPO 20,572     10,39% 0,00%
SUB-TOTAL 47,500   37,13   51,98 23,99% 3,75%
DIF. DE PESO MÉDIA   DE       1 %     990,00   1.386,00 100,00% 100,00%
PESO REAL 198,000            
PESO FRIGORIFICO 200,000            
PREÇO CUSTO KG 4,95            
CUSTO TOTAL 990,00            
MARK- UP  40,00%            
TOTAL VENDAS 1.386,00          

Alguns sistemas possibilitam esse controle, outros, porém não contemplam. De qualquer forma o trabalho pode ser feito manualmente não justificando, portanto não fazê-lo.

Por: João Baié de Lucena, supermercadista, matemático, palestrante e consultor – 67 32414139 – jblucena@brturbo.com.br

#Investir em uma nova loja

Planejamento, cuidados e prioridades

Nos dias atuais, é cada vez mais comum o varejista fazer um financiamento via BNDES para abrir uma nova loja ou mesmo construir sua sede própria. Está virando lugar comum esse tipo de ação. Longe de ser ruim, essa atitude por parte do varejista demonstra o seu grau de maturidade empresarial. Essa atitude não é só louvável do ponto de vista de perfil empresarial como muito importante para viabilizar um empreendimento que sem esse tipo de opção seria muito difícil e demorado fazê-lo somente com recursos próprios.

Cada vez mais os empresários estão utilizando essa opção como forma de alavancar seus negócios. O perigo, porém, ocorre quando esse mesmo empresário não faz o planejamento adequado do investimento e acaba dando prioridade para aquilo que na prática não é prioridade ou faz os investimentos de forma errada. Uma série de erros tem ocorrido no Brasil a fora por parte de varejistas de todos os tamanhos. Em muitos casos o tiro sai pela culatra e o que parecia uma ótima opção de ampliar negócios e aproveitar oportunidades se transforma em uma grande dor de cabeça que vai durar por muitos anos.

Muitos erros têm sido cometidos pelos varejistas, uma grande parte por falta de um bom planejamento, outros por arrogância do empresário e outro tanto por pura ingenuidade e ignorância. Vejamos alguns deles:

Erros por falta de planejamento

O empresário não planeja adequadamente os investimentos. Não calcula corretamente os custos do novo empreendimento, não faz projetos nem planejamento da execução da obra. Subestima o custo da obra por conta de uma série de achismos. Não busca as melhores alternativas de construção, de tipos de estruturas e materiais a serem utilizados na obra. Ou pior ouve todas as opiniões de amigos, parentes, empresários do seu segmento, porém ignora ou não procura opiniões técnicas a respeito do assunto.

O resultado dessa equação invariavelmente é uma obra com custo maior do que o planejado. Um produto final com algumas inadequações para sua finalidade e consequentemente com problemas que se refletirão no futuro.

Erros por arrogância

É comum nesse tipo de situação o empresário já “saber” tudo que ele quer fazer. Não por que fez um bom planejamento, mas por que já tem tudo definido na sua cabeça. Nesse caso a coisa fica muito difícil por que simplesmente o empresário não aceita, de quem quer que seja, opinião ou orientação que não esteja ao encontro daquilo que ele já “planejou”.

O resultado dessa postura é uma obra final com a cara do dono, porém inviável do ponto de vista técnico-operacional. Um verdadeiro elefante branco. Um grande investimento para retornos pífios.

Erros por pura ingenuidade e ignorância

A máxima de que o barato sai caro em se falando de construção de uma nova loja cabe como uma luva. É comum nesse tipo de ação o empresário se preocupar demasiadamente com o fator preço dos produtos e serviços da obra e esquecer todo o resto. O que o empresário arrogante cometeu de erros por não ouvir ninguém, o ingênuo simplesmente ouve todo mundo e não consegue ter uma opinião formada, atirando para vários lados ao mesmo tempo, mudando de ideia e de projeto ao sabor dos ventos. Acaba ignorando o conhecimento técnico e dando mais ênfase no empírico e no disse me disse.

O resultado mais uma vez é uma obra final cara, defasada em termos de conceito e técnica-operacionalmente deficitária.

O que deve ser evitado:

  • Iniciar o empreendimento sem o planejamento do que fazer, como fazer e quando fazer estar concluído
  • Iniciar as obras sem o financiamento estar aprovado e o dinheiro disponível
  • Ignorar o conhecimento técnico
  • Mudar o planejamento ou a execução da obra ao sabor dos ventos
  • Priorizar o que não é prioridade na obra
  • Centralizar todas as decisões da execução da obra
  • Tomar as decisões baseadas somente nas suas experiências
  • Deixar de considerar capital de giro no financiamento
  • Gastar demais na construção e esquecer o resto
  • Postergar as decisões relativas a equipamentos, compras e inauguração da loja
  • Economizar no que não deve e gastar em excesso no que não deve
  • Deixar a conclusão da obra para o dia que Deus quiser

Os problemas mais comuns:

  • Obra interminável (nunca acaba)
  • Dinheiro acaba e a obra não
  • Dinheiro acaba e não sobram recursos para aquisição de equipamentos e menos ainda para compra de mercadorias
  • Começa a pagar o financiamento e a loja ainda não inaugurou
  • A obra começa a dar problemas antes mesmo de ser inaugurada
  • Vários adiamentos da data de inauguração da loja
  • Loja inaugura faltando equipamentos
  • Loja inaugura faltando muitos produtos
  • Vendas abaixo da previsão
  • Coisas de mais e coisas de menos, coisas bem feitas, coisas mal feitas

A palavra chave para evitar grandes aborrecimentos atende pelo nome de PLANEJAMENTO.

Por: Sebastião Barroso Felix

#Como ser uma “EUPRESA” de sucesso?

Estudos sobre a atividade empresarial na década de 40, especificamente na Universidade de Harvard, estabeleceram o conceito de “motivação para a realização” e a identificação de um elemento psicológico no empreendedor, direcionado para o “impulso de contínua melhoria”. Gradativamente, o perfil empreendedor acumulou outros elementos, com a sensibilidade de saber ouvir, aprender, inovar e identificar oportunidades através da emoção no trabalho realizado. Ao contrário de sempre reclamar de algum problema e da ausência de oportunidades, a pessoa “eupresa”, busca superar desafios, expandir sua rede de relacionamentos e aproveitar cada oportunidade, como um momento único. Com brilho nos olhos, a pessoa “eupresa” é presença nos diversos setores da economia e nos mais diversificados ambientes do mercado de trabalho. Se você deseja ser uma pessoa “eupresa”, perceba que os quatro fatores a seguir são essenciais.

Não limita seus conhecimentos – O que levou panificadoras funcionar 24 horas? O que levou postos de combustíveis oferecerem serviços de conveniências? O que levou uma empresa criar pizzas refrigeradas para ser aquecidas no aparelho de microondas? O que levou uma empresa de chocolate, colocar um brinquedo dentro do doce em formato de ovo? Sem dúvida foi o empreendedorismo em não limitar conhecimentos, mas a ação de somar ideias com estudos realizados nas mais diversas ciências. Neste sentido, o empreendedor passa a ser uma pessoa inquieta com seus próprios conhecimentos e não limita o esforço de aprender continuamente. Você conhece pessoas que com frequência respondem “não sei”? Pois, para uma pessoa que atua através da “eupresa”, essa resposta dificilmente será proferida, pois ao perceber que desconhece algo sobre o seu próprio negócio realiza alguma pesquisa sobre o assunto. Note que a pessoa “eupresa”, além de ser apaixonada pelo que faz, trabalha com mais emoção, participa de constantes treinamentos e busca aprimorar seu próprio desenvolvimento pessoal.

Procura encontrar felicidade no que faz – Conversei com uma pessoa que trabalha em uma empresa durante dez anos. Depois de ouvir o relato de suas experiências, essa pessoa não parou de reclamar da gerência, do clima organizacional e não demonstrou satisfação com o trabalho. Depois de ouvir todo o relato, realizei duas perguntas: Você tem felicidade no que realiza? Você realmente é feliz nessa empresa? Observe que para algumas pessoas a felicidade não existe! Entretanto, para outras pessoas a felicidade é resultado de uma construção, conquistada a cada novo dia. Interessante observar que para este segundo perfil de pessoa, a felicidade compreende não um estado constante, mas uma busca permanente. Para atuar através da “eupresa”, procure demonstrar felicidade através de pequenos gestos no seu cotidiano, como um sorriso, um saudoso bom dia, um convite para almoço a uma pessoa que há muito tempo você não conversa, ou mesmo, praticar o exercício de reconhecer o esforço de um colega de trabalho. Que tal colocar em prática alguns desses desafios?

Valoriza cada oportunidade como um momento único – Certa vez, fui convidado para apresentar palestra durante a realização de uma convenção de vendas. Enquanto aguardava o momento de subir ao palco, ouvia atentamente o gerente falar de maneira negativa sobre as ações administrativas e a política comercial de determinado concorrente. Algum tempo depois, para minha surpresa, recebo a notícia do desligamento do gerente dessa empresa. Adivinhe onde ele foi trabalhar? Você acertou! Justamente na empresa que anteriormente falou negativamente. Note que alguns profissionais, jogam pela janela, a valorização no que fazem, pois trazem consigo experiências negativas que dificultam a adaptação e a aceitação aos processos de transformação da cultura organizacional. E qual o resultado? Deixa de ser uma pessoa “eupresa” e não se sentem a essência em ser “donas do negócio de atuação”. São representantes comerciais, que ao contrário de fazer do trabalho uma “eupresa”, escolhem falar, muito mais da concorrência, na frente do cliente. Você conhece alguém assim?

A atuação prática da pessoa “eupresa” – Recentemente, voltei de uma palestra em Salvador e fiquei surpreso com um comissário de bordo, que ao contrário de usar aquelas frases prontas e repetitivas sobre o serviço, usou o sistema de comunicação da aeronave para cantar. Isto mesmo, cantar! E o incrível é que os passageiros, apesar do espanto, ao perceber o grau de inovação começaram a bater palmas e balançar a cabeça no ritmo da canção. Logo que a aeronave realizou o pouso em São Paulo, fui até a cabine para parabenizar o comissário pela atitude de inovação. Fiquei ainda mais surpreso ao ouvir o depoimento de que a presidência da empresa aprova esta inovação e inclusive, outros colaboradores da organização, também cantam durante o voo. Note que a liderança nessa empresa estimula a presença de profissionais “eupresa”.

Interessante notar, que desde o início dos estudos sobre empreendedorismo, realizado pelo economista Joseph Alois Schumpeter (1883/1950), sempre esteve constituído algumas fases que começam pela geração de idéias e a busca de oportunidades, seguidas do desenvolvimento de um plano de negócios ou de um planejamento estratégico. Para ser uma pessoa “eupresa” de sucesso, será necessário a ruptura do comodismo e efetuar a seguinte equação: primeiro realizar a junção da responsabilidade com o comprometimento. Segundo, multiplicar o resultado desta soma com as competências e o talento pessoal. Terceiro, conquistar como resultado final, êxito na ação de empreender fazendo do seu trabalho um constante sucesso.

Por: Dalmir Sant’Anna, Palestrante e Mágico. Autor do livro “Menos pode ser Mais” – www.dalmir.com.br

#Oportunidade de negócios com a carne suína

Definitivamente o brasileiro come pouca carne suína, quando comparado com outros consumidores mundo afora. A culpa disso, além das questões culturais é o varejista que não aprendeu ainda a valorizar esse produto na sua loja.

O consumo mundial de carnes é dividido da seguinte forma:

  • 39% – Carne Suína
  • 30% – Carne de Frango
  • 27% – Carne Bovina
  • 7% – Outras Carnes

A carne suína é a mais consumida em todo o mundo, representando quase metade da oferta total de carnes segundo a FAO – Organização das Nações Unidas para Agricultura e Alimentação. Os países europeus são os maiores consumidores de carne sina, sendo os três principais Áustria, Espanha e Dinamarca. Só para se ter uma ideia do consumo de carnes suína nesses países é superior a 60 kg ano por pessoa, enquanto que no Brasil não chega a 13 kg. Eles comem carne suína em média 5 vezes mais do que nós brasileiros.

A produção de carnes suína brasileira todavia não para de crescer, em média 6% ao ano, frente a média mundial de 2%. O Brasil é o 4º exportador mundial de carnes suína.

A ideia que o consumidor tem de que o suíno é criado em “chiqueiros” está totalmente equivocada. Hoje a produção é feita em criatórios modernos, resultado de pesados investimentos em tecnologia e modernização, fazendo inclusive da carne suína brasileira um produto de ponta, exportado para mais de 76 países.

A oferta de cortes cada vez mais práticos e diferenciados tem provocado a mudança da percepção do consumidor em relação ao produto nos últimos anos. Para quem não sabe, a carne suína brasileira é uma das carnes mais saudáveis que chegam às mesas dos consumidores, graças ao uso de tecnologia que permite controlar todo o processo de criação e de produção. O controle da saúde animal, da alimentação, do abate e da industrialização garantem um produto de lata qualidade.

Pesquisas científicas comprovam: a carne suína produzida hoje no Brasil tem 40% a menos de gordura do que a carne de porco de antigamente. 49% dos brasileiros consideram a carne suína a mais saborosa.

É importante salientar que nos últimos 10 anos, o percentual de crescimento do consumo per capita de carne suína no Brasil supera o crescimento de todos os outros países comparados.

O consumo de carne suína no Brasil tem um extraordinário potencial de crescimento esperando para ser explorado. Em 2.008 os brasileiros comeram 83 kg de carne suína per capita, dos quais apenas 13, 3 kg foram de carne suína.

Por que o consumo da carne suína é baixo? O problema é como o consumidor vê a carne suína exposta no ponto de vendas. A apresentação da carne é feita como antigamente:

  • Cortes grandes, utilizados apenas em ocasiões festivas;
  • Pouca diversificação e identificados com o excesso de gordura;
  • Apresentado em porções pouco práticas para o consumo doméstico diário;
  • Os cortes não permitem a introdução da carne sina no cotidiano dos brasileiros através de novas receitas

As formas tradicionais de apresentação dos produtos aos consumidores nos pontos de vendas desfavorece a venda, levando o consumidor a associar a carne a: gordura, hipertensão, obesidade, risco de doença, falta de higiene, difícil digestão, limitação gastronômica e falta de praticidade.

Qual a solução, então? A solução está no problema, ou seja, transformar o modo como o consumidor percebe a carne suína, através de uma nova forma de apresentação do produto no ponto de venda. A saber:

Novas formas de apresentação: cortes modernos e embalados em porções individuais oferecendo praticidade, e baixos teores de gordura seguindo a atual tendência de saudabilidade.

Novas alternativas de consumo: variedade de cortes, para mostrar ao consumidor a versatilidade da carne suína, inclusive para o tradicional churrasco, mas especialmente para o dia a dia da família.

Facilidade e conveniência: exposição em autosserviço facilitando o cotidiano do cliente e as compras por impulso, com sinalização adequada e material informativo no ponto de vendas.

De acordo com pesquisas realizadas, as lojas que mudaram a forma de comercializar a carne suína tiveram aumento extraordinário de vendas, alcançando índices superiores a 200% e o melhor de tudo, isso não afetou as vendas de outras carnes. Ou seja, aumento real de vendas.

Por: Sebastião Barroso Felix

Assista o Vídeo do Personal Consulting

#Já montou sua CIPA?

 Conheça sua importância

A CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes nas empresas tem como objetivos: a prevenção de doenças e acidentes de trabalho, mediante o controle dos riscos presentes: no ambiente, nas condições e na organização do trabalho, visando: à preservação da vida e promoção da saúde dos trabalhadores.

Quem deve organizar a CIPA?

Empresas privadas, públicas, sociedades de economia mista, órgãos da administração direta e indireta, instituições beneficentes, associações recreativas, cooperativas e outras instituições que admitam trabalhadores como empregados.

“Os empregadores, cujo número de empregados seja superior a 100, deverão providenciar a organização em seus estabelecimentos de comissões internas, com representantes dos empregados, para o fim de estimular o interesse pelas questões de prevenção de acidentes, apresentar sugestões quanto à orientação e fiscalização das medidas de proteção ao trabalhador, realizar palestras instrutivas, propor a instituição de concurso e prêmios e tomar outras providências tendentes a educar o empregado na prática de prevenir acidentes.” decreto-lei n° 7.036, artigo 82.

Conceitos do Trabalho da CIPA

Comissão: grupo de pessoas conjuntamente encarregadas de tratar de um determinado assunto.

Interna: seu campo de atuação estar restrito a própria empresa.

Prevenção: é o que define claramente o papel da CIPA. É sua meta principal. Prevenção significa caminhar antes do acidente do acidente.

Acidente: qualquer ocorrência imprevista e sem intenção que possa causar danos ou prejuízos à propriedade ou à pessoa.

Objetivos: observar e relatar condições de risco nos ambientes de trabalho. Solicitar medidas para reduzir até eliminar ou neutralizar os riscos existentes. Discutir os acidentes ocorridos, encaminhando relatório ao ses do Estado e ao empregador. Solicitar medidas que previnam acidentes semelhantes. Orientar os demais trabalhadores quanto à prevenção de acidentes acidente do trabalho

Conceito Legal

Acidente do trabalho é o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte, ou perda, ou redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho. Será considerado, como acidente do trabalho, o acidente que, embora não tenha sido a causa única, haja contribuído diretamente para morte ou a perda ou a redução da capacidade para o trabalho” (artigo 3°, parágrafo único).

Lesão Corporal:

Qualquer dano que comprometa a anatomia – fraturas, escoriações, perda de membros, machucados.

Perturbação funcional: é o comprometimento do funcionamento dos sentidos ou órgãos do corpo, como: perturbação mental, deficiência no funcionamento dos pulmões ou demais órgãos, devido à inspiração ou ingestão de substâncias nocivas utilizadas durante o trabalho.

Conceito Prevencionista

Toda ocorrência não programada, inesperada ou não, que interrompe ou interfere no processo normal de uma atividade, trazendo como conseqüências: perda de tempo e/ou danos materiais, lesão, prejuízos econômicos e a morte do trabalhador.

Acidente pessoal: ou acidente típico, ocorre durante o desempenho de suas tarefas habituais, podendo ser no próprio trabalho ou fora deste.

Acidente material: envolve apenas, equipamentos, máquinas, veículos, ferramentas, estruturas, produtos acabados e outros materiais sem provocar lesões pessoais.

Acidente de Trajeto: ocorre ao trabalhador durante o percurso de sua residência para o local de trabalho ou vice-versa, desde que o trajeto percorrido seja considerado como habitual e o horário da ocorrência seja condizente com o início ou término de usas atividades profissionais.

Classificação e Caracterização dos Acidentes

Ato de Terceiros

Culposo – ocorre quando o trabalhador que causou o mesmo não tinha a intenção de que tal fato acontecesse.

Doloso – ocorre quando a pessoa age de má fé, ou seja, com o intuito de obter conscientemente um resultado criminoso. (atos de sabotagem, ofensa física, disputas relacionadas ao trabalho)

  • Força Maior: são acidentes caracterizados por lesões ocasionadas por inundações, incêndios, vendavais etc…
  • Doença profissional: a produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e constante da respectiva relação elaborada pelo mtb e previdência social. (saturnismo, silicose etc..).
  • Doença do trabalho: adquirida ou desencadeada em função de condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente. (surdez, dermatoses).

 Causas dos Acidentes do Trabalho

 Atos Inseguros: é a condição pela qual o funcionário consciente ou inconsciente se expõe ao risco de acidentes.

  • desconhecimento ou desrespeito as regras de segurança;
  • falta de habilidade para o desempenho das atividades;
  • não utilização dos epi’s (equipamentos de proteção individual);
  • excesso de confiança, exibicionismo;
  • ritmo excessivo;
  • improvisação;
  • brincadeiras;
  • manutenção de máquinas em movimento;
  • uso de ferramentas com defeitos, etc…..

Fator Pessoal de Insegurança: estão relacionados aos problemas pessoais do trabalhador, influenciando diretamente seu comportamento, podendo resultar em acidentes, como por exemplo:

  • problemas sociais e/ou psicológicos;
  • tensão, estresse;
  • conflitos familiares;
  • adaptação a mudança;
  • uso de substâncias tóxicas;
  • alcoolismo, etc…

Condições Inseguras: são aquelas existentes nos locais de trabalho e que podem ocasionar acidentes.

  • áreas irregulares (espaços muito amplos ou insuficientes);
  • pisos irregulares;
  • iluminação deficiente (excesso, falta, má distribuição);
  • ventilação excessiva ou deficiente;
  • ruídos ou trepidações;
  • instalações elétricas e sanitárias imprópria, insuficientes ou com defeitos;
  • falta de ordem, arrumação e limpeza;
  • máquinas com defeito ou localização inadequada;
  • matéria prima fora de especificações ou de má qualidade, etc…

Acidentes do Trabalho

Equiparam-se ainda, ao acidente do trabalho:

  • o acidente ligado ao trabalho que, embora não tenha sido a causa única, tenha contribuído para a morte do segurado, para a perda ou redução de sua capacidade para o trabalho, ou tenha produzido lesão que exija atenção médica para a sua recuperação
  • o acidente sofrido, ainda que fora do local e horário de trabalho, na execução de ordem ou na realização de serviços sob a autoridade da empresa;
  • na prestação espontânea de qualquer serviço à empresa para lhe evitar prejuízo ou proporcionar proveito;
  • em viagem a serviço da empresa e financiada por ela, inclusive para estudo, dentro de seus planos para melhor capacitação da mão-de-obra, independente do meio de locomoção utilizado, inclusive veículo de propriedade do segurado.
  • o artigo 141 do referido decreto determina ainda que: nos períodos destinados a  refeição ou descanso, ou por ocasião da satisfação de outras necessidades fisiológicas, no local de trabalho ou durante este, o empregado é considerado no exercício do trabalho.
  • considera-se como dia do acidente, no caso de doença profissional ou do trabalho, a data do início da incapacidade laborativa para o exercício da atividade habitual.
  • em caso de acidente de trabalho, o acidentado e seus dependentes, independentemente de carência, têm direito a:

– o segurado: auxílio-doença, – aposentadoria por invalidez, – auxílio-acidente;

– o dependente: pensão por morte;

– o segurado e o dependente: pecúlio.

  • constitui contravenção penal, punível com multa, deixar a empresa de cumprir as normas de segurança e higiene do trabalho.
  • é dever da empresa prestar informações pormenorizadas sobre os riscos da operação, da execução do serviço e do produto a se manipular.

O decreto n° 611/92 estabelece também que: o segurado que sofreu acidente do trabalho tem garantida, pelo prazo mínimo de 12 (doze) meses, a manutenção de seu contrato de trabalho na empresa, após a cessação do auxílio doença acidentário, independentemente da percepção de auxílio-acidente (artigo 169).

Consequências dos acidentes do trabalho: civil, penal, trabalhista e previdenciária. Responsabilidade, em sentido geral exprime: obrigação de responder por alguma coisa, obrigação de satisfazer.

Responsabilidade civil: obrigação de reparar o dano ou de ressarcir o dano, causado por ofensa ou violação de direito.

Responsabilidade penal: obrigação de sofrer castigo ou incorrer em sanções penais imposta ao agente de fato ou omissão criminosa, é sempre pessoal.

Crime: infração contrária aos costumes, à moral e à lei, que é legalmente punida ou que é reprovada pela consciência, podendo ser culposo ou doloso.

Crime culposo: é o crime que teve como causa a imprudência, negligência ou imperícia do agente, se previsto ou punido na lei penal.

Crime doloso: é aquele em que o agente teve a intenção maldosa de produzir o resultado ou assumiu o risco de produzi-lo

A criação da CIPA na empresa ajudará na diminuição dos acidentes de trabalho e na diminuição das perdas relativas às esses acidentes. O profissional responsável pela implantação da CIPA é o Técnico em Segurança do Trabalho, que deve ser consultado antes da sua implantação.

Por: Sebastião Barroso Felix

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#Conquiste clientes encontrando a sua vantagem competitiva

Você conhece algum negócio lucrativo que não tenha concorrência? Caso tenha respondido afirmativamente, peço para me contar. O fato é que se você tiver alguma sacada genial e se lançar algo novo no mercado, em menos de duas semanas, alguém lhe copiará e oferecerá produto similar por preço menor.

Neste mundo globalizado pela informação, haverá sempre alguém tentando roubar-lhe o mercado. Portanto, para que você tenha chance de prosperar, terá que contar com um diferencial competitivo e quanto mais difícil ele ser copiado melhor. Portanto, antes de você se lançar no mercado deve-se perguntar: ?Qual é o meu business intelligence (Qual é a minha inteligência de negócio)?” Ou seja, tudo aquilo que você pode oferecer ao seu cliente e que o seu competidor não irá conseguir fazê-lo com a mesma desenvoltura. Caso a resposta a essa pergunta não surja de forma espontânea e quase automática é melhor repensar a sua estratégia, pois as suas chances de sucesso serão limitadas.

Assim sendo, para se aventurar em um novo negócio ou mesmo expandir o atual, é recomendável construir uma ou mais vantagens competitivas. Para fazê-lo poderá recorrer aos seguintes princípios básicos: Mercado Alvo? Estude cuidadosamente o seu segmento. Conheça os atuais e prováveis clientes. Descubra de quem eles compram, seus hábitos de fazer negócios, o que eles mais valorizam nos atuais fornecedores, o que eles priorizariam caso trocassem de fornecedor, etc. A companhia aérea Gol, por exemplo, descobriu há poucos anos que cresceria muito se oferecesse mais opções de voos com baixo custo. Qualidade? Ninguém vai comprar somente preço. O que você oferece precisa ter qualidade superior. Os clientes estarão sempre dispostos a pagar um pouco mais quando reconhece os benefícios.

Você compraria uma passagem aérea de uma companhia de péssima reputação em segurança só porque é barato? Provavelmente não, não é mesmo? Garantia e Pós vendas? O consumidor precisa saber que terá garantia daquilo que estiver adquirindo. Mesmo que não precise dela, ele sabe que poderá confiar mais nos que oferecem garantias. Além disso, ele quer ter assistência técnica de fácil acesso. Não raro compramos um eletrodoméstico e o substituímos sem precisar de reparos. Mesmo assim gostamos de saber que podemos contar com ela. Conveniência? O cliente tende a gostar de tudo que for rápido, bom e barato.

Encontre uma forma de disponibilizar os seus produtos e serviços no tempo e na dose certa e terá muitos clientes dispostos a comprar de você. Atendimento diferenciado? Ninguém aguenta mais essa coisa de embrulha e manda entregar?. O cliente deseja atenção e reconhecimento. Quando o preço está nivelado, o atendimento otimizado pode fazer a diferença. Preço? Pesquise para saber o quanto de dinheiro terá que investir para comprar uma boa parcela do mercado. Preço baixo será sempre um importante quesito para novos entrantes. Mas, você não vai conseguir operar por muito tempo com descontos elevados. Você terá que descobrir formas de reduzir custos para repassar no preço.

Uma vez mais, lembramos o caso da Gol que no início operou com staff reduzido, cortou o serviço de bordo, intermediários na venda de passagens (adotou a internet), reduziu os custos administrativos (informatização) etc., para oferecer passagens abaixo do preço da concorrência. Promoção e publicidade? É preciso investir na divulgação do produto e fazer promoções para tornar-se conhecido o suficiente e galgar alguns degraus nessa competitiva arena global. Você tem alguma dúvida de que boa parte do sucesso da Hyundai no Brasil está na sua forte presença na mídia? Claro que o carro tem qualidade, o preço é competitivo, há disponibilidade dos veículos nas concessionárias, a garantia do produto é de cinco anos (a concorrência oferece dois anos em média), mas não foi com o marketing boca a boca? que o fabricante coreano assumiu a quinta posição no ranking nacional das maiores montadoras no Brasil.

Portanto, assim que você encontrar a sua vantagem competitiva, trate de divulgá-la na dose e no momento certo, pois só assim, você conseguirá fôlego para deixar a concorrência comendo poeira. Pense nisso e ótima semana.

Evaldo Costa

http://evaldocosta.blogspot.com – evaldocosta@evaldocosta.com