Edição 61

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Revista do Varejista – Ano IX – Edição 61 – Maio/Junho de 2.011

#Por que realizar o Gerenciamento de Sortimento de Produtos?

Os consumidores não se fidelizam à loja, primeiramente se fidelizam aos produtos e em seguida à loja. Só existem duas maneiras de aumentar as vendas no varejo: vender mais para os clientes atuais da loja e ou começar a vender para os clientes dos concorrentes e ambas as coisas só é possível se a loja oferecer algo a mais para os clientes atuais que ela não tinha ou oferecer algo a mais para os clientes de seus concorrentes.

O que é o Gerenciamento do Sortimento?

É o processo de decisão para determinar os produtos a acrescentar ou a eliminar do mix de uma determinada categoria. O objetivo é satisfazer a demanda do consumidor e as necessidades tanto do varejista em termos de volume de vendas e de rentabilidade. Essa deveria ser uma tarefa realizada todos os dias pelos varejistas.

Compreensão do Comprador/Consumidor

Para fazer o gerenciamento de sortimento de produtos da loja é necessário conhecer o consumidor. A pesquisa sobre o comprador é a única maneira verdadeira de compreender: qual é o comportamento de compra do cliente na categoria? Quais são os produtos que compõe a categoria segundo a percepção do comprador? Quais são as necessidades do comprador/consumidor? Qual é o perfil do comprador dentro da categoria? Qual é a melhor maneira de executar o merchandising da categoria?

Há uma diferença entre comprador e consumidor que o varejista precisa conhecer. Compradores – são as pessoas que compram um produto/serviço prévio à sua utilização. Exemplo: um pai comprando comida para bebês para consumo de seu filho. Consumidores – são as pessoas que necessitam algo, um produto/serviço, e são seus usuários finais. Exemplo: uma pessoa que compra um sorvete e o come imediatamente. O enfoque do comprador pode ignorar o papel do consumidor no processo de compra. Dependendo do formato da loja, categoria e ainda varejista, este papel pode diferir muito de uma situação para outra. Veja o exemplo gráfico:

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Qual é a relação de seu sortimento de produtos com a definição da categoria? Todos os seus produtos estão satisfazendo um conjunto de necessidades similares do consumidor e são substituíveis? A Segmentação é o maior nível de detalhe de agrupamento da Categoria, que mantêm juntos os produtos que são altamente similares aos olhos do Consumidor e, portanto, concorrem diretamente com cada um dos outros produtos. O Consumidor é a chave para entender a segmentação. A Segmentação é a chave para TODAS as outras decisões relacionadas a sortimento. Dados do comprador e consumidor. Quem? – Quem é o cliente na loja, ou o comprador dos produtos? O que? – O que compram? Onde? – Onde compram? Quando? – Quando compram e com que frequência? Por que? – Por que compram? Como? – Como compram? As respostas para essas perguntas são o início para a definição de um bom sortimento de produtos.

Como podemos conseguir isto? A pesquisa de hábito do Consumidor/Comprador pode ser conduzida de diversas maneiras:

  • Focus Groups (Discussões em Grupo)
  • Informação de Pesquisa de Mercado
  • Entrevistas de Entrada
  • Entrevistas de Saída
  • Entrevistas sobre Exposição nas prateleiras
  • Vídeo
  • Rastreamento do consumidor

Como podemos conseguir isto de maneira simples? Faça estas perguntas no local de compra. Quais perguntas devemos fazer?

  • Homem/Mulher, Grupo de idade
  • Por que vieram hoje à loja?
  • Os produtos são localizados facilmente?
  • Quanto tempo leva comprar no corredor? (observar isto)
  • Foi fácil comprar na gôndola?
  • Quais mudanças na disposição de produtos gostaria de ver?
  • Como avalia o merchandising comparado com outras lojas varejistas? (parâmetros de comparação para esta pergunta)
  • Planejou comprar o produto ”A” hoje?
  • Observou as ofertas especiais?
  • Desejava comprar algo que não se encontrava exposto?
  • Com que frequência compra nesta loja?
  • Sempre compra uma marca em particular?
  • Se lembra do preço que foi pago pelo produto ”A”?

O que deve ser considerado?

Processo: Assegurar-se de que o sortimento recomendado forneça:

– Escolha para o consumidor

– Visibilidade na prateleira

– Variedade e não duplicação

– Impacto de marca na Loja

Quantificação: Quantificar que o sortimento recomendado ofereça um desempenho financeiro incrementado.

Princípios de Definição

  • Iniciar com a Estrutura de Categoria do Consumidor
  • Eliminar os produtos duplicados, especialmente os de baixa performance
  • Agregar novos produtos de alta performance
  • Aumentar as frentes dos produtos com maiores vendas
  • Quantificação de sortimento

Benefícios 

  • Satisfação do consumidor melhorada
  • Maiores vendas e lucratividade da categoria
  • Imagem de variedade melhorada
  • Redução de Rupturas
  • Impacto estimado para o Varejista 

Administração do número de itens 

Cobertura do Mercado

Desenvolver a cobertura do mercado no nível segmento e não em nível total da categoria. Cada segmento representa as necessidades do consumidor que precisam ser consideradas de maneira individual. De outra maneira, um segmento completo poderia ser eliminado inadvertidamente

Gerenciamento da regra 80/20 (pareto)

A maioria das categorias é composta por poucos itens populares que geram uma grande proporção do volume de venda da categoria. Os itens que fornecem uma pequena contribuição em vendas podem ainda ser incluídos por constituírem um ponto de diferenciação ou satisfazem uma necessidade de seleção particular.

Por: Sebastião Barroso Felix

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#Por que desistir de acreditar?

A cantora Adriana Calcanhoto interpreta uma linda composição de Edu Lobo e Chico Buarque chamada “Ciranda da Bailarina”. Você já ouviu essa canção? Depois de ouvir a música inúmeras vezes, passei a refletir no quanto as pessoas são diferentes e algumas, abandonam a ação de confiar em si. Negam tentar algo novo, porque o medo de falhar estará refletindo em fracasso. Nos tópicos a seguir, observe como não desistir de acreditar em você. Perceba que são poucas as coisas que se aprende na vida, sem que se erre pelo menos uma vez.

Superar a zona de conforto

Quando uma pessoa não quer fazer uma atividade, qualquer desculpa serve. O detalhe é que as repetitivas justificativas têm um modo estranho de se transformar em realidade. São pessoas que observam seu reflexo no espelho logo cedo e, ao contrário de um sorriso feliz, em comemorar mais um dia saudável de vida, despejam uma tormenta de energia negativa com reclamações, desavenças e descontentamentos. O que seria de uma bailarina, se as dores musculares justificassem parar de dançar? Superar a zona de conforto é uma importante ação para compreender a diferença entre falhar e ser um fracasso. Admita que talvez, você não tenha feito o melhor possível e para sentir o gostinho de uma vitória, será necessário aplicar um esforço a mais.

Alterar o estereótipo de perfeição

Há no sistema nervoso humano, uma substância conhecida como Neuropeptídio (NPY), que faz a comunicação entre os neurônios e afetam a maneira como observamos as reações ao nosso redor. Quanto menor a quantidade da substância NPY, mais pessimista se torna o ser humano. A bailarina na canção é um estereótipo de perfeição, sem problemas, dores, tristezas e cicatrizes no coração. Mas quem não os tem? Na vida, algumas pessoas aprendem a mudar pela dor e outras por amor. Não se negue a oportunidade de compreender suas fraquezas e procure perceber, o que parece o fim pode ser o começo de uma grande transformação na sua vida.

Não deixe a cortina do palco da vida fechar

A capacidade de acreditar é abalada com expressões do tipo: “Você não vai conseguir! Outras pessoas já tentaram e não conseguiram! Desista, isso não vai dar certo!” Há obstáculos que depois de superados tornam-se verdadeiras lições, de aprendizagem e estímulos que influenciam nosso comportamento, a maneira de viver e contribuem para uma nova direção. O momento mágico da bailarina é quando a cortina do palco abre e ela demonstra toda competência, brilho e encanto. Não permita cair em armadilhas geradas pelo pessimismo e mau humor. Não deixe a cortina do palco da sua vida ser fechada para as oportunidades que estão a sua volta. Ninguém mais do que você, possui a capacidade encantadora de mudar.

A letra da música “Ciranda da Bailarina” diz: “Sala sem mobília, goteira na vasilha, problema na família, quem não tem, procurando bem, todo mundo tem”. Incertezas, receios, adversidades e desconfianças fazem parte do ser humano. O interessante é perceber que algumas pessoas direcionam seus olhares para os erros, outros para a possibilidade de melhorar continuamente. Não permita que as pessoas a sua volta, tenham a capacidade de destruir sua autoestima e, paralisar sua vontade de acreditar na força de superação. Você pode e merece ser feliz.

Lembre-se que na vida, não há aviso prévio como no ambiente profissional e o momento de acreditar, mais em você, não é amanhã, mas já!

Dalmir Sant’Anna – Palestrante e Mágico. Autor do livro “Menos pode ser Mais” e do DVD com o tema “Comprometimento como fator de Diferenciação”. www.dalmir.com.br

#Principais tendências nos layouts de loja

Como acompanhar as tendências de mercado e manter a loja moderna e atualizada em termos de layout

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A tendência cada vez mais forte é que as lojas deverão ser cada vez mais de conveniência, mais rápidas, pois os clientes têm cada vez menos tempo. Por isso as seções de rotisseria (comida pronta), congelados e hortifrúti pré-prontos irão crescer muito ainda, pois são produtos que auxiliam o consumidor a poupar seu tempo. Nesta mesma linha as empresas estão buscando otimizar seus checkouts para diminuir as filas. Inclusive para algumas empresas este é um diferencial em relação à concorrência. Para determinadas lojas o limite é que um cliente esteja pagando e outro começando a pôr suas compras na esteira. Se surgir um terceiro cliente em algum checkout alguma coisa está errada: ou algum check-out quebrou ou é um dia de pico de vendas muito forte (dia das mães, fim de ano, etc). Outras lojas por sua vez estão introduzindo a fila única e balanças nos chekouts como forma de diminuir a sensação de perda de tempo nas filas.

Como as pessoas estão cada vez mais em busca de uma vida saudável, produtos diets,lights, livres de gorduras e orgânicos terão cada vez mais espaço. E em relação aos orgânicos, não só aumentarão no setor de hortifrúti, mas surgirão outros tipos de produtos como massas, cafés, biscoitos. Num futuro próximo iremos encontrar nas prateleiras dos supermercados até ração canina orgânica. Aliás, uma outra forte tendência em supermercados é o crescimento do pet-shop. A ampliação da linha garden também se apresenta como uma forte tendência e uma grande oportunidade para varejistas.

Nas bebidas, os segmentos promissores são os vinhos, as águas e os leites que cada vez oferecem novas opções em seu mix. Devido a nova legislação sobre consumo de álcool, os supermercados estão aumentando suas vendas no segmento destes produtos e, portanto, as empresas terão que adaptar o layout, o merchandising, exposição, etc.

Os produtos descartáveis e de festas também se apresentam como uma boa oportunidade de ampliar o mix e aumentar o espaço de área de vendas, oferecendo mais conveniência e praticidade para os clientes.

Outras tendências não menos importantes é a diminuição do tamanho das embalagens para atender os singles e famílias que estão cada vez menores, a redução da mercearia, a ampliação dos perecíveis e crescimento da parte de eletro. Porém o varejista deve ficar atento, porque algumas seções estão fadadas ao desaparecimento como os CD’s e DVD’s. O crescimento dos perecíveis pode ser visto como a grande mudança ocorrida nos supermercados, desde da mudança do atendimento de balcão para o autosserviço.

Outra grande tendência de mercado que vai se consolidar de vez nos próximos anos é a introdução do autosserviço pleno. Portanto, áreas de serviço como açougue, peixaria, padaria, fatiados, rotisseria e empório devem ser substituídas por áreas de autosserviço puro. Isso porque fica cada vez mais claro que além de melhorar o atendimento, o autosserviço puro, também diminui os custos operacionais das lojas.

O uso de gôndolas mais baixas também está sendo visto como uma forte tendência. Aquela visão de utilizar gôndolas altas para poder expor mais mercadorias está ficando para trás. Hoje a visão é outra. Portanto, fornecer mais praticidade para o cliente e deixar a loja esteticamente mais agradável está se tornando mais importante do que sobrecarregar a loja de produtos na ânsia de que expondo mais dos mesmos produtos, se venderá mais.

Nota-se, porém que as tendências não mudaram muito, apenas estão sendo consolidadas nestes últimos anos, o que reforça o conceito de evolução do varejo e mostra que as mudanças são pra valer, que não se tratam de modismos passageiros, como acham ou querem alguns. Especialmente duas delas: os clientes querem cada vez mais praticidade e rapidez nas suas compras e estão cada vez mais preocupados com a saúde. Isto se reflete no aumento do consumo de pratos prontos, produtos semiacabados, diets, lights e orgânicos e na busca por lojas mais perto de suas residências e cujos checkouts não tenham filas.

É importante chamar a atenção do varejista para o fato de que essas mudanças se tratam de tendências, de evolução do mercado e que ele queira quer não, mais cedo ou mais tarde elas vão acontecer e que a única coisa que ele pode fazer e aderi-las sob o risco de se não fazê-lo ver o seu concorrente aderir e sair na frente, deixando um rastro de poeira difícil de ser ultrapassado por aqueles não aderirem ou fizerem isso tardiamente, portanto não se trata de uma opção, mas sim, de uma necessidade para a loja continuar existindo.

Por: Sebastião Barroso Felix

#Você aceitaria ser um camelô virtual? 

Não é novidade que qualquer empreendimento sem planejamento está fadado ao fracasso ou, no melhor dos casos, a se manter estável, sem crescimento até seu empreendedor se cansar e desistir do negócio.

Quando converso com empresários que querem iniciar uma loja virtual ou que sentem necessidade de ampliar uma já existente, procuro, antes de tudo, saber o que significa para eles ter um empreendimento virtual. Tento mensurar o grau de importância que é atribuído ao projeto virtual e m comparação a outros empreendimentos que os empresários já possuem como lojas físicas.

A empolgação para lançar ou expandir seus negócios no ambiente virtual é notável, afinal, é um setor que cresce anualmente a taxas com dois dígitos. O primeiro pensamento é sempre: Vamos lucrar muito.

Uma postura positiva é essencial para novos projetos. Como consultor, cabe a mim incentivar e pontuar alguns passos. Assim, costumo dizer: Show de bola! A vontade de fazer a coisa acontecer é um excelente começo. Você sabe como fará isso?

Geralmente, as respostas ficam em torno das seguintes ideias: “tenho muita experiência com meu comércio e agora quero apenas fazer um site para colocar meus produtos na internet”; ou “não pensei muito nisso, mas acho que não deve ser tão difícil assim”.

É verdade que não é mesmo tão difícil, mas se a tarefa não for planejada e não tiver o investimento correto, dificilmente crescerá. Precisamos pensar que atenderemos ao público consumidor de maneira muito mais extensa e nesse ponto, se isso não for levado em conta, certamente estamos fadados a atendê-los de forma amadora, tal qual um camelô, sem base, sem planejamento, sem conhecimento, sem experiência e muito menos credibilidade.

Abrir uma loja virtual não é tão diferente de abrir uma loja de rua ou de shopping, mas há pontos que merecem muita atenção. A base é a mesma, mas o projeto é diferente, afinal, estamos lidando com muito mais consumidores do que quando falamos em lojas físicas.

Em um ponto físico, há preocupação com cada detalhe: ambiente atraente e convidativo, postura e habilidade dos vendedores para que tenham bom desempenho nas vendas, equipes responsáveis pelo financeiro, administrativo, tributário, compras, marketing etc. Enfim, tudo deve funcionar em prol do crescimento da empresa, certo?

Parece óbvio, mas nem sempre o empresário age assim quando pensa em abrir sua loja na internet. No ponto virtual, o foco parece sempre ser o máximo de lucro como mínimo de investimento. E esse mínimo de investimento muitas vezes impede que a operação virtual rume ao crescimento. O empresário parece não acreditar que esse segmento exige investimentos. E é aí que eu percebo que para ele o negócio virtual não tem tanta importância quanto o seu negócio físico. E isso é preocupante.

Onde quero chegar com esse raciocínio? Bem, se você está convencido que para ter uma loja física bacana precisa de um ponto legal, precisa de bons vendedores, além de fazer a propaganda de maneira certa para ter resultados, sabe que esse investimento não é baixo e nem único, que consome boa parte da receita da empresa, é contínuo e dá resultado, eu pergunto: por que então os empresários pensam diferente em relação às lojas virtuais? Por que acham que realizar um investimento inicial para desenvolver a loja, não planejar e investir em todas as outras atividades necessárias para o negócio deslanchar é o mais correto a fazer? Quanto é investido em uma boa loja física para que ela comece a dar retorno?

Geralmente as lojas virtuais têm o potencial de serem mais lucrativas que a loja que mais fatura em uma rede física. O empresário até acredita nisso, mas não ao ponto de investir na sua loja virtual, que tem todo este potencial de faturamento, o mesmo que investe mensalmente para, no mínimo, manter sua melhor loja física funcionando. Mas ainda assim espera resultados melhores. Incoerente, não?

Faça essa conta. Quanto você gasta com aluguel, funcionários, estoque, fundo de marketing de uma loja física? É um bom dinheiro, certo? Bom, se você tem esse número em mãos, sabe a porcentagem que ele representa do faturamento desta loja física.

Esteja certo que na sua loja virtual você também investirá mensalmente uma porcentagem parecida e, dependendo das expectativas, até mais, para fazer o negócio andar e que levará um tempo para você ter de volta o que investiu. Mas também saiba que você está fazendo a coisa certa. Você está se planejando e dimensionando para crescer.

Se você não fizer isso, certamente não crescerá e após alguns meses cansará da brincadeira, como disse no início. Quem não realiza um bom planejamento para fazer os investimentos corretos, terá uma loja virtual que não transmite credibilidade, que não oferece conforto e comodidade, além de produtos e serviços de qualidade.

Se o processo fosse inverso, e você quisesse migrar do mundo virtual para o físico, agindo desta maneira você facilmente perceberia que não abriria uma loja física de qualidade. Você abriria uma banquinha de camelô. Como tenho certeza que não iria querer isso para sua loja física, por que iria querer isso para sua loja virtual?

Quando for iniciar sua operação de loja virtual, pense em tudo isso. Não deixe sua marca, forte no mundo real, parecer um camelô no mundo virtual.

Por: Rafael Forte, Diretor de Atendimento da WX7, empresa líder no desenvolvimento de soluções web para e-commerce.

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Um grito de alerta de um supermercadista, mas que representa o sentimento de milhares deles 

Implantação da EFD

Nos últimos anos, apesar da criação do regime do Super Simples que desonerou em parte a micro e pequena empresa, vimos um aumento do custo operacional, principalmente no setor supermercadista. A obrigatoriedade do uso de ECF’s, a troca das impressoras fiscais matriciais pelas de impressão térmica e implantação dos TEF’s são apenas alguns exemplos desses custos adicionais que o setor enfrentou nos últimos anos.

Entendemos a necessidade por parte dos órgãos governamentais de aumentar o combate à sonegação, mas o bom senso deve reagir às ações. A obrigatoriedade da implantação da EFD (Escrituração Fiscal Digital) determinada pela lei 6022 a partir do dia 22/01/2007, mais do que representar um aumento no custo das empresas, impõe uma estruturação impossível para empresas de pequeno e médio porte.

A complexidade da EFD implica ou na contratação de um profissional específico com conhecimentos de contabilidade e da área fiscal para exercer a função e ou então um acréscimo bastante considerável nos honorários de serviços contábeis contratados.

Além disso, levantamentos iniciais indicam um custo aproximado de R$ 600,00 mensais somente na manutenção dos novos sistemas compatíveis com a nova legislação.

Em contato com empresas do setor supermercadista, a maioria das grandes empresas relata grandes dificuldades na implantação de forma satisfatória da EFD. Se as empresas de grande porte, que contam com profissionais próprios em informática, contabilidade e legislação fiscal, encontram dificuldades, imaginam-se então os desafios para as empresas que empregam 5, 10 ou 20 funcionários.

A interligação dos sistemas das empresas com os órgãos governamentais é uma evolução inexorável. No entanto, queremos ressaltar que os prazos e forma desse processo precisam ser discutidos e reanalisados. Devemos observar a realidade atual do mercado e a viabilidade econômica das medidas e o impacto nos custos das pequenas empresas.

Os prazos para implantação devem ser revistos e a obrigatoriedade deveria seguir um critério que priorizasse as grandes empresas. Essa tática possibilitaria que essas empresas, que possuem uma estrutura melhor, desenvolvessem, juntamente com fornecedores, sistemas confiáveis.

Além disso, esse tempo adicional faria com que outras empresas pudessem desenvolver sistemas concorrentes e profissionais fossem treinados. O resultado seria um aumento na oferta de empresas aptas a fornecerem o sistema de EFD e os profissionais do interior tivessem tempo para serem treinados e terem contato com essa nova tecnologia.

A EFD é uma revolução. Exigir que todos se adéquem a essa realidade ao mesmo tempo é inviável e injusto. Se para as pequenas e médias empresas a competição com os grandes grupos já é desigual, a EFD só aumentaria essa desigualdade, criando um ambiente de concorrência desleal.

Esperamos que nós, as pequenas e médias empresas responsáveis pela geração da maioria dos empregos, sejamos ouvidas. Esperamos que nossa voz não fosse silenciada ou ignorada. Esperamos que nós tenhamos chance de competir e sobreviver. Sugerimos que a Associações Estaduais de Supermercados, se unam com outras entidades que representam os pequenos e médios empresários para juntar forças e levar estas sugestões junto aos órgãos governamentais em âmbito estadual e federal.

Não é justo que um pequeno supermercado que fatura R$ 2.000.000,00 anuais tenha as mesmas obrigações acessórias que um que fatura 100, 200 milhões.

Material enviado por um supermercadista anônimo

Por: Redação

#Venda o Preço e Não Pelo Preço

 Vender é fácil, difícil é vender com lucro, o que é o objetivo de qualquer empresa. A guerra de preços aparentemente é a forma mais fácil de competir por clientes. Por outro lado, se a sua empresa conquistou um cliente baixando preços, nada impede que outro concorrente o atraia baixando os preços ainda mais. O preço é facilmente copiável, por isso, não é um grande fator de lealdade.

Na maioria das vezes, os olhos dos consumidores não percebem a diferença entre os produtos. Se os clientes consideram que o preço é o único diferencial entre os seus produtos e os dos seus concorrentes, então não os culpe por isso. Os seus clientes não podem ser condenados por não enxergarem as qualidades que você acredita possuir.

Se a empresa orgulhosamente cobrir qualquer oferta na ânsia de vender, com certeza no médio ou longo prazo faltará dinheiro para investimentos em inovações e seus produtos e serviços ficarão obsoletos. Assim, terá condicionado os seus clientes a barganharem, sendo cada vez mais forçado a continuar baixando os preços para conseguir vender seus produtos e/ou serviços, agora inferiores.

O preço tecnicamente calculado tem de cobrir todos os custos variáveis, fixos e deixar uma saudável margem de lucro. Preços baixos representam margens baixas, nenhuma lucratividade ou até margens negativas. Vender é a arte de mesclar diferentes margens de forma a acelerar o tráfego de clientes e ao mesmo tempo obter adequada margem média de lucro, que garanta a sustentabilidade do negócio. Para a empresa ser competitiva e garantir a sua perenidade no mercado, o que interessa é a margem média obtida e não as margens individuais dos produtos.

Os consumidores buscam obter o maior retorno possível das suas aplicações financeiras e, por isso, não querem preço, mas também querem preço. Não se justifica pagar mais se conseguem obter o mesmo ou maior retorno com o mesmo investimento. Preço é uma coisa, valor é outra. A equação do valor é simples, mas decifrá-la na mente do consumidor é uma das mais difíceis tarefas. Preço baixo é apenas um dos componentes da fórmula de valor.

Não é o fornecedor que define o valor de um produto, é o cliente. Preço é o desembolso necessário para se adquirir a posse de um produto ou serviço. Valor está relacionado com a necessidade que o cliente tem. Preço é aquilo que o consumidor efetivamente paga para receber um produto ou serviço. Valor é quanto este cliente está disposto a pagar para receber este mesmo produto. Ao invés de entregar menos pelo que você cobra, entregue mais, assim você estará agregando valor.

Cliente satisfeito não é mais suficiente. Satisfação não é valor, pois é somente parte do valor percebido. O cliente pode estar satisfeito com um produto, mas perceber mais valor em outro. Estar alerta às oportunidades é o primeiro passo para agregar valor aos serviços. O segundo é entrar em ação, se assegurando que a oportunidade não se perca. Valor é a medida de importância ou utilidade. Ele tem muito a ver com a necessidade do cliente e por isso nós temos que ser especialistas em clientes, pois eles são a razão de ser de todo e qualquer negócio.

Por: Soeli de Oliveira, é consultora e palestrante nas áreas de marketing, varejo, atendimento e motivação – soeli@sinos.net

#As 15 leis máximas da gerência de loja

Muito se comenta da forma correta de se gerenciar uma loja. Muito já foi dito e comentado, mas sempre com base na administração nos EUA ou fórmulas “maravilhosas” da Europa ou Japão. Mas não pensaram nem um pouco no espírito interiorano dos nossos valorosos gerentes que de norte a sul do Brasil se revezam num frenesi de abrir e fechar portas. Estão sempre no meio do tiroteio entre os clientes a empresa e os vendedores. E não raras vezes “pagam o pato” se as vendas não andam bem. Por isso resolvi criar os 15 pilares máximos da gerência de loja para de vez por todas colocar essa “figura” no seu devido lugar, NO TOPO. Mas para isso deve você gerente de loja seguir estes passos:

1º – JAMAIS PERCA O COMANDO – Mantenha sua autoridade dentro das 4 paredes de sua loja, mas sem ser do tipo que mete medo em bandido. Aprenda a trabalhar e formar equipes; só é líder quem sabe trabalhar em equipe. Mantenha uma política de trabalho bem definida para poder assim dominar situações difíceis com praticidade e equilíbrio; e não seja muito rígido; aprenda a abrir exceções com seu pessoal.

2º – RESPEITE AS INDIVIDUALIDADES – Não descarregue seus problemas em cima de seus subordinados, eles não tem culpa de seus desequilíbrios e problemas pessoais. Aprenda a respeitar as ideias que se diferem das suas e principalmente a posição individual de cada membro da sua equipe.

Uma vez presenciei um gerente dar uma “bronca” num determinado funcionário com a bíblia na mão tentando convencer o “coitado” a compactuar suas ideias e pensar que já estamos no terceiro milênio.

Não force seu subordinado a pedir contas, convença-o que será melhor para ele, “jogo limpo” é a melhor saída sempre.

3º – DÊ OPORTUNIDADES A TODOS – Você hoje é um gerente porque por sua capacitação teve uma oportunidade de comando. Dê oportunidades aos membros de sua equipe de fazerem algo importante, de sentirem-se líderes pelo menos por determinado tempo. Disse um grande gerente: Todos têm o direito a pelo menos uma oportunidade na vida.

Dispa-se de preconceitos de cor, sexo, religiosidade, filosofias, culturas. As pessoas têm o direito de escolha de credos e opiniões e quanto a preconceito de raça, sexo e idade você tem que ter o cuidado ao analisar que isso não faz diferença alguma na qualidade no ambiente de trabalho. Preconceito quer dizer atraso. Você é atrasado?

4º – OUÇA SUA EQUIPE – Aprenda que a flexibilidade é uma das grandes qualidades dos líderes, para isso saiba ouvir seu subordinado, suas sugestões, críticas, problemas pessoais. Seja um conselheiro, um mestre, um amigo. Compartilhe suas ideias, veja se tem fundamento, coloque boas ideias em prática.

Procure entender cada membro de sua equipe com seus defeitos, qualidades e opiniões. Corrija aos defeitos e exalte as qualidades. Aprenda que é mais fácil corrigir um defeito aconselhando e apoiando que simplesmente gritando e falando alto.

Tornando-se assim querido e admirado por todos; sendo um gerador de confiança. Aí você estará com a equipe no ponto.

5º – APRENDA RELAÇÕES HUMANAS – Aprenda a receber sua equipe todos os dias com um BOM-DIA empolgante. Nunca use a parte da manhã para chamar atenção ou coisas do gênero. É um momento sensível, se você souber explorar bem isso o dia começará com o pé direito.

Um BOM-DIA bem aplicado pela manhã gera um bom clima dentro da loja. O dia todo tende a ser bom. Relações humanas é o contato com o outro. Sempre faça tudo com boas maneiras e educação. Até pedir a execução de uma tarefa, use sempre as palavrinhas mágicas. Por favor, por gentileza, obrigado.

6º – FAÇA PÓS-VENDA – Uma vez por semana pegue a lista de clientes que compraram na sua loja nos últimos 30 dias e pessoalmente ligue para eles. Pergunte se foram bem atendidos pelo vendedor, pela caixa, pelo gerente. Pergunte se gostou da loja se foi satisfatória sua visita, se está satisfeito com os produtos que comprou. Isso será um forte aliado seu na qualidade da sua administração. Você aí verá vários pontos que precisarão de melhora dentro de sua loja. Isso sim faz a diferença.

7º – VIVA DE BEM COM A VIDA – Aprenda a elogiar mais e a criticar menos, seja entusiasmado com seu trabalho e com sua vida, aprenda a sorrir e sorria. Vivendo assim você primeiramente viverá mais e, por conseguinte o sucesso vem por acréscimo. Os entusiastas são sempre os que estão no topo pode apostar.

8º – ENSINE SEMPRE – Cuidado como você faz as colocações e as correções dentro de sua equipe. Nunca, jamais chame a atenção de algum membro de sua equipe na frente ou perto de outras pessoas, vá tomar um cafezinho na esquina com ele é melhor. Mas não quero que você seja do tipo paternalista que fica o dia passando a mão na cabeça de seus funcionários, os defeitos precisam ser corrigidos para que haja interação e desenvolvimento da equipe e da empresa. Aprenda a corrigir com exemplos, sempre ensinando.

Indique livros para sua equipe ler, incentive-os a leitura, comente sobre os que você já leu e saiba que o seu exemplo vale muito mais que suas palavras. Veja que a neolinguística nos coloca que numa comunicação a voz exerce somente 7% de influência. O tom de voz empregado outros 38% de influência e que a sua postura corporal e gestual são responsável por 55% de influência. Use essas informações daqui em diante sempre.

9º – NÃO FAÇA QUESTÃO DE MISÉRIA – Já vi lojas perderem grandes clientes por miséria, por centavos. Você não perde somente a venda perde um cliente também. Alguns produtos apresentam pequenos problemas e nós fazemos tanto alarde e acabamos não resolvendo o problema do cliente, que constantemente se irrita e sai da empresa falando mal, com exemplos negativos dos nossos produtos e serviços. O mundo mudou, as pessoas também. Não quero dizer com isso que devemos trocar todos os produtos com defeito, mas que você analise com mais critérios e que se pese a importância daquele cliente para a empresa.

10º – FAÇA SEU DIA PRODUTIVO – Puxa vida eu trabalho muito como gerente de loja, fico em média 14 horas por dia na loja, vangloriam-se alguns. Mas não fazem nada de produtivo. Só está servindo de figuração dentro da loja, para dizer que tem gerente. Fica sempre empurrando com a barriga, insatisfeito com a política da empresa. Não vai com a cara do gerente geral e detesta trabalhar com pessoas. Se você é assim poderá fazer dois favores ao mesmo tempo: pedindo demissão você ajuda sua empresa a se livrar de você e depois ajuda você a fazer o que realmente você gosta e te dá prazer.

Dentro da loja você é o treinador, ande constantemente pelo campo de vendas, seja como o Felipão (treinador) na beira do gramado instruindo sua equipe diariamente e lembre-se que a repetição constante de uma informação gera o aprendizado da mesma.

11º – NÃO FIQUE “PUXANDO O SACO” – Perdoe-me a tal expressão, mas ela é verdadeira. Muitos profissionais da gerência de lojas passam o dia querendo aparecer, literalmente “puxando o saco” do patrão. Quando o patrão entra na loja só falta ele lamber o sapato do mesmo. Larga tudo o que está fazendo e fica lá dando uma de maravilhoso. Para mim “puxa-saquismo” é falta de capacidade e autoestima. Aprenda a fazer seu dever de casa. Faça mais do que o patrão lhe pede, faça realmente a diferença e lembre-se: seu foco principal são seus clientes, eles sim pagam seu salário.

12º – VALORIZE SUA EQUIPE – Confie neles, fortaleça suas qualidades e acertos, transmita segurança, defenda-os quando estão certos. Desenvolvendo assim a criatividade inata de cada membro da equipe e fortalecendo os vínculos deles com seus clientes. Eles confiarão em você sempre e sua palavra será ouvida, absorvida e aceita por todos. Seja um formador de campeões e não um “jeca tatu”.

13º – NÃO PROMETA O QUE NÃO PODE CUMPRIR – As pessoas só terão confiança em você se você se comprometer a cumprir tudo o que prometeu, sejam seus liderados, sejam seus clientes. Se não poderá cumprir avise, peça perdão volte atrás reconhecendo seu erro em não cumprir o prometido. Mas lembre-se: profissional equilibrado só terá sucesso sendo rigorosamente honesto e ético no trato com as pessoas.

14º – SEJA COMPROMETIDO COM RESULTADOS – Abrace a causa de sua empresa, conheça suas metas e diretrizes. Comprometa-se com o capital da empresa, zele pela estrutura física e busque incessantemente o cumprimento das metas preestabelecidas pela alta gerência.

– Trabalhe com plano de metas e objetivos bem definidos;

– Faça incentivos de premiações, competições saudáveis entre a equipe;

– Ajude-os, incentive-os a cumprirem suas metas;

– Crie esquemas diferentes para incentivas as vendas;

– Faça com amor;

– Visite a concorrência;

15º – NÃO SE ACOMODE NUNCA – Quem tem o que fazer não tem tempo pra pensar em se acomodar. Estude, leia, faça cursos, aperfeiçoe-se continuamente. Faça a diferença dentro da equipe de gerentes de sua empresa, seja uma espécie de “GURU”, em que todo mundo vem pedir opinião quando precisa fazer uma mudança.

E quando você atingir este objetivo – pronto – você não será mais um gerente de loja. Poderá ser o gerente geral ou mais… Então que tal começar? Então mexa-se.

Por: Paulo Silveira, Conferencista, consultor e escritor – www.paulosilveira.com.br

#Como saber quando a loja vai mal?

Como acontece com as pessoas, que muitas vezes estão doente e aparentemente não apresentam sintomas, assim também ocorre com as empresas. Negócios aparentemente saudáveis de uma hora para outra entram em dificuldades financeiras. Muitos empreendedores não conseguem enxergar os sinais de que a empresa não vai bem. Ou pelo menos se enxergam não querem admitir, acreditando que a situação é passageira e que alguma coisa vai acontecer para mudar o cenário.

Muitos empreendedores acham normal a empresa perder vendas. Para alguns é natural as oscilações no seu faturamento. Um mês se vende x e no outro –x e no seguinte x++ numa eterna gangorra que ao final se traduz em vendas iguais por meses e até anos a fio.

Será que é normal uma empresa vender menos esse ano do que ano passado? Ter oscilações de vendas de 10, 20, 30% em períodos do mesmo ano? Apresentar falta de dinheiro em um mês e sobra no mês subsequente? Na prática essa é a realidade de muitos varejistas por esse Brasil afora. Porém longe de ser uma situação normal isso acaba com qualquer negócio, seja ele qual for. É altamente estressante e desmotivador para o empreendedor conviver com uma situação como essa.

Mas como saber quando a loja vai mal e tomar as devidas precauções para evitar o pior? A seguir algumas dicas: 

Vendas estagnadas

Um dos termômetros que indicam mais precocemente que o negócio vai mal são as vendas. Se as vendas há pelo menos seis meses não apresentarem aumento é um sinal muito ruim para empresa. Para detectar possíveis anomalias, é importante que o empreendedor mantenha controles formais da movimentação do negócio como fechamento de caixas diários e mensal, DRE e Balanço.

Clientes insatisfeitos

Estar atento às reclamações dos clientes é um passo fundamental para prevenir impactos futuros nas receitas. Além de ouvir as demandas e observações que chegam passivamente à empresa, é importante ter uma postura ativa e entrar em contato com clientes, especialmente aqueles que já não compram há algum tempo, para avaliar os motivos de abandono da empresa. Esperar as vendas caírem para fazer isso pode ser um erro fatal. Pode ser tarde demais para reconquistar o cliente. Para manter um controle da satisfação dos clientes é preciso criar um sistema para registrar reclamações e as possíveis soluções, procurando não deixar nada sem respostas. Ferramentas como pesquisas internas e externas de satisfação, cliente oculto e painel de clientes apresentam excelentes resultados.

Estoque elevado ou encalhado

O tempo que o estoque fica parado é um indicador do andamento do negócio. Quando os produtos ficam “encalhados” no estoque por muito tempo, é hora de reavaliar a estratégia. O estoque elevado é um dinheiro que poderia estar sendo investido de uma maneira mais interessante. Uma análise detalhada e ações como, uma readequação do mix de produtos com inclusão e exclusão de itens, mudanças no layout, exposição e recategorização dos produtos podem ajudar muito a resolver esse problema.

Falta de capacidade de pagamento

Não possuir um controle sistemático dos números da empresa é um erro que coloca muitos negócios em xeque. É com os dados mapeados neste documento que o empreendedor poderá detectar e remediar possíveis furos no orçamento, evitando que eles se tornem rombos no futuro. A falta de um fluxo de caixa que permita antever as dificuldades com pagamentos futuros pode auxiliar o varejista a tomar decisões que minimizem ou até resolvam esse problema.

Rentabilidade comprometida

Uma empresa lucrativa não é necessariamente um bom negócio. Para avaliar se o empreendimento está trazendo resultados interessantes, é importante calcular a sua rentabilidade, ou seja, qual o retorno sobre o investimento do empreendedor. Por isso além do DRE, que permite avaliar o desempenho da empresa por período, o balanço vai mostrar exatamente a rentabilidade sobre o investimento.

Volume de dívidas

O nível de endividamento de um negócio também é um indicador a ser observado atentamente. As pequenas empresas frequentemente precisam recorrer a empréstimos para financiar seu crescimento. Buscar capital de giro ou recursos para investir em equipamentos não é necessariamente um problema, mas o empreendedor deve ficar atento para não deixar que as despesas com os credores comprometam o orçamento. O volume de compromissos não pode ultrapassar o resultado operacional líquido do negócio, ou seja, não se pode comprometer com dívidas mais do que o ganho do empreendimento. 

Por: Sebastião Barroso Felix

#Capa

#Virando a Loja

Como fazer uma mudança de 360º na sua loja e transformá-la em uma máquina de vendas, de aumento de rentabilidade e de fidelização de clientes

O pequeno varejo tem apresentado crescimento significativo nos últimos anos no Brasil. Isso também significa dizer maior concorrência do segmento, tanto entre as lojas de vizinhança, como com os grandes players nacionais como o Pão de Açúcar, Wal-Mart e Carrefour, representados até o momento pelo Extra Perto e o Carrefour Bairro, lojas de bairros.

Essa consolidação de cenário implica que o pequeno varejo invista em sua loja e profissionalize seu gerenciamento de sortimento, preços, espaços, comunicações e serviços. Por outro lado, as indústrias e os atacadistas também estão cientes desse acontecimento, implicando em mais esforços para manterem seus produtos e espaços nas gôndolas do pequeno varejo e, até mesmo, nos espaços nobres das lojas.

Essa realidade de mercado apresenta-se como uma grande oportunidade para os fornecedores que são mais visionários e assim deverão investir para que suas equipes de vendas consigam demonstrar, junto ao pequeno varejo, uma preocupação com o negócio deles como um todo, de maneira a diagnosticar as lojas e, em casos mais avançados, realizar sugestões de melhorias no layout e gestão da loja. Dessa forma, tanto fornecedores como varejistas podem tirar proveito desse cenário. O primeiro poderá obter mais espaço disponível na área de vendas e, o segundo, benefícios em termos de dispor de um sortimento mais adequado ao cliente, melhor exposição, melhor abastecimento e calendário eficiente de promoções, gerando uma maior satisfação nos clientes e, inclusive, ampliando a base de clientes atuais e alavancando as vendas na loja. O momento também se apresenta como uma grande oportunidade para o varejo que deve sair na frente maximizando as mudanças e principalmente elegendo seus parceiros estratégicos.

O grande problema é como fazer isso na prática. Tanto fornecedores como varejistas têm dificuldades de entender o processo de melhoria de loja, bem como administrar os ganhos e perdas da execução de um plano dessa natureza, pois a visão que prevalece ainda no mercado é do ganha-perde, ou seja, para que eu ganhe o meu fornecedor tem que perder e vice versa.

Para facilitar a tarefa a ambos e mostrar com resultados que isso pode ser feito de maneira justa e que tanto varejistas como fornecedores ganhem, a seguir todo o planejamento para elaboração de um plano de virada da loja. 

  1. Definição das Categorias de Produtos

A primeira etapa desse trabalho (planejamento) envolve a busca pelo entendimento da categoria na visão do consumidor e do comprador, identificando:

  • o que ele pensa,
  • o que ele espera e deseja da loja,
  • o que ele considera importante nas categorias disponibilizadas pela loja.

Nesse momento, cabe conceituar que as categorias de produtos são definidas como “agrupamentos de produtos formados por itens complementares ou substitutos para atender certa necessidade do consumidor”, isso significa dizer, que devemos pensar as categorias de produtos como “soluções de consumo” e não apenas como itens aleatórios, sem uma função específica.

Para que tal decisão possa ter consistência e os resultados esperados, é necessário que sejam feitas as seguintes análises: quem é o shopper ou comprador da loja; quais os concorrentes próximos e os dados internos de vendas e lucratividade dos produtos do varejista.

Para o levantamento de dados do cliente da loja, deve-se realizar uma pesquisa com alguns clientes ou, ao menos, observar um determinado grupo de compradores e analisar o comportamento na loja. Deve-se buscar as respostas para as seguintes perguntas: O que o cliente espera encontrar na loja em termos de sortimento? Qual o perfil demográfico e o comportamento dos clientes no momento da compra? Qual a frequência média da visita dos clientes ao PDV? Qual o ticket médio da loja? Qual o número de itens/compra médio por cliente? Qual a missão da ida do cliente até a loja? Ou seja, em geral quais são os motivos principais que levam os clientes à loja? Qual a satisfação média dos clientes com a loja (Ex.: ruim, regular, bom e ótimo), em termos de: sortimento, ambiente em (mobiliário, limpeza, iluminação), navegação e layout, serviços, comunicação interna e promoções, preços e atendimento.

No levantamento de dados do entorno do varejista, também deve ser realizada uma pesquisa ou, ao menos, observação de outras lojas próximas. Deve-se buscar respostas para as seguintes perguntas: Quais são os três PDVs mais próximos? Para os três PDVs, qual o formato, o tamanho e a distância da loja? Quais são as categorias de maior fluxo em cada um dos PDV´s analisados? Qual o grande diferencial de cada um deles?

O levantamento de dados internos dos varejistas é um dos grandes desafios, pois muitos dos pequenos varejos não possuem sistemas de informações ou não os utilizam de maneira completa para análises financeiras do negócio. No entanto, deve ser feita com os dados possíveis de serem obtidos. Alguns dos dados internos do varejista que são relevantes para a análise:

  • Vendas totais e o percentual de vendas (R$) por seção da loja (categoria);
  • Estoque total e por categoria em R$;
  • Margem de contribuição;
  • Histórico do negócio;
  • Índice de perdas, percentual total e por seção;
  • Área da loja, número de funcionários, número de checkouts
  • Número de itens totais e por categoria
  • % da área de vendas de produtos perecíveis
  • Resumo das principais deficiências e pontos fortes da loja
  1. Definição do Layout

Cada loja oferece uma combinação das categorias ofertadas de acordo com a orientação para a demanda do shopper da sua região/área de influência. Por sua vez, cada categoria estará alocada em uma determinada parte – ou seção – da loja que seja mais coerente com os objetivos de estimular vendas de todas as categorias de acordo com o público-alvo do PDV (shopper), fluxo, margem e giro dos produtos. Diante desse contexto, a decisão de layout é relevante em termos de orientar o varejista quanto ao local mais apropriado para expor seus produtos, tanto em gôndolas, modulares e pontos extras, de acordo com o papel da categoria. O papel das categorias representa a visão do shopper para cada categoria oferecida no PDV, podendo ser dívida em: destino, rotina, ocasional, conveniência.

A relação da definição do papel de cada categoria, em conjunto com seus respectivos objetivos, impacta na localização sugerida para cada categoria. Com isso, a localização de cada grupo de categorias deverá levar em conta os seguintes aspectos:

  • Categoria de Destino: Fundo na loja e paredes finais ou laterais, contrárias à entrada da loja (ex: cereais);
  • Categoria Rotina – geradoras de tráfego: laterais da loja (refresco em pó, sucos concentrados, sucos prontos);
  • Categoria Rotina – abastecimento: meio da loja (pet shop, lavagem de roupa, limpeza de casa);
  • Categoria conveniência: frente de caixa ou de acordo com o fluxo (chocolates, balas, salgadinhos);
  • Categoria Ocasional ou Sazonal: ponta de gôndola e pontos extras, ou próximos de categorias destinos complementares (ex: panetones, produtos descartáveis e festas, brinquedos, material escolar).

O segundo grupo de análise para que ocorra a decisão de layout envolve a análise do fluxo de clientes na loja. O fluxo de circulação na loja, ou seja, o caminho que os clientes normalmente realizam em um determinado PDV deve ser analisado para contribuir com a decisão de layout, pois esse fluxo impacta os locais de exposição dos produtos de acordo com a disponibilidade de espaço no PDV e, assim, essa análise deve ser feita objetivando conduzir a atenção do shopper a todas as categorias oferecidas. Na medida em que há alterações no layout da loja, o fluxo de clientes é alterado. Para os PDVs, é interessante que os produtos mais rentáveis estejam no percurso principal do cliente, os produtos de alto giro deverão estar bem sinalizados e expostos, os produtos geradores de tráfego deverão estar ao final dos corredores, os quais deverão apresentar espaço suficiente para duas pessoas percorrerem. Diante dessas medidas, os clientes não ficarão desorientados na loja e, por sua vez, não terão dificuldades em localizar produtos desejados. Também, o PDV conseguirá alavancar as vendas de produtos rentáveis e com alto giro, além de conseguir fazer com que o comprador conheça produtos de outras categorias, alavancando as compras por impulso. Conclui-se, portanto, que o tempo do cliente na loja pode e dever ser otimizado e, para isso, não é preciso deixá-lo desorientado no PDV e fazer com que ele fique muitas vezes insatisfeito, devido ao tempo limitado da visita.

Por fim, o terceiro grupo de análises para a decisão em layout de loja envolve tanto os espaços destinados a cada seção, os quais devem ter coerência com os desejos do shopper e os objetivos do ponto-de-venda, para cada produto, como também a análise de pontos extras, os quais contribuem para alavancar as vendas dos produtos neles expostos e devem estar bem localizados na loja.

Os PDVs devem possuir espaços diferentes e adequados para cada categoria ou seção. Apesar de haver estudos que recomendam um percentual atribuível a cada seção, não se deve fazer disso uma regra, pois cada loja possui características distintas umas das outras. Por exemplo, um pequeno mercado de bairro que teve origem a partir de uma padaria já estabelecida, provavelmente terá a área de pães como uma categoria destino e, sendo com tal, possivelmente a recomendação de destinar 4% da área de vendas para a categoria de pães, conforme é a participação da categoria no faturamento das lojas não seria a mais adequada, já que deverá ser maior em função dessa realidade específica. No entanto, caso não seja a categoria destino, 4% parece uma recomendação adequada. A dimensão dos espaços pode ser obtida por meio da medição das seções, em metros por exemplo. A partir da divisão do tamanho de uma determinada seção em relação ao tamanho total do espaço de vendas da loja, é possível obter a participação da seção no PDV.

O preenchimento dos itens disponíveis no quadro abaixo permite uma maior assertividade na destinação de espaços por seção e, por conseguinte, no layout da loja. A outra análise neste item é no tocante aos espaços extras da loja. Os espaços extras permitem impulsionar as vendas de determinados produtos expostos, porém este espaço é limitado, ocupando apenas uma parcela da loja com materiais como racks, displays, ilha, ponta de gôndola. Assim, a alocação de produtos nesses espaços deverá ser precisa em termos de expor produtos que apresentem alta margem à loja, necessidade de giro rápido de estoque, produtos em promoção e produtos com alto giro.

Quadro para levantamento de informações do PDV 

  Dados da Nielsen* Dados da Loja Análise da Loja  
Seção % de participação da seção no mercado Espaço % de participação na Loja Espaço Recomendado Avaliação
Mercearia – Alimentos 28%
Bebidas 9%
Limpeza – Lavagem de Roupa 8%
Bazar e Utilidades 7%
Perfumaria e Higiene Pessoal 8%
Carnes/Açougue 12%
Frutas, Legumes e Verduras 10%
Frios/Laticínios/Congelados 14%
Padaria/Pães 4%

*Nielsen, empresa que monitora/mede a participação das seções nas lojas

Para finalizar e facilitar o entendimento dessa parte das mudanças é importante o varejista ou o profissional contratado, colocar isso em uma planta baixa da loja, onde possa ser visto de forma clara toda a distribuição (localização) dos departamentos como açougue, padaria, frutas e verduras, frios, laticínios e congelados, bem como a alocação de todas as demais categorias que fazem parte do sortimento da loja, permitindo uma boa visualização das mudanças propostas e eventuais comparações com a distribuição atual das categorias da loja. Essa parte do trabalho facilitará o entendimento do varejista em relação às mudanças que ocorrerão bem como o levantamento de necessidades de aquisição de equipamentos e os respectivos orçamentos de compras.

  1. Definição do Sortimento

Após definidas as categorias de produtos que serão ofertados no PDV e de já haver conhecimento do espaço destinado para cada categoria, como também do posicionamento na loja de acordo com o layout estabelecido, devem ser definidos os produtos que irão compor cada categoria. Para tal, além das análises já realizadas até esta etapa, outras três análises devem ser feitas para definir os produtos oferecidos aos compradores, que são: faturamento e margem, experiência de compra, posicionamento da loja e dos produtos.

A análise da viabilidade financeira de se ofertar determinados produtos, classificando-os com a comparação de faturamento e margem de contribuição proporcionada ao PDV é a primeira análise da decisão de sortimento. Em um pequeno mercado há vários tipos de produtos oferecidos aos consumidores finais, desde aqueles que possuem baixo giro até os que possuem alto giro, desde os produtos que possuem alta representatividade no faturamento da loja, até produtos de baixo faturamento e o mesmo ocorre para a margem de contribuição. Considerando a pressão imposta pelas indústrias, atacadistas ou das centrais de negócios, no caso de o ponto-de-venda participante de redes de compras, a decisão e prática do mix de produtos adequado sob a perspectiva desses agentes envolvidos e, naturalmente, do consumidor final também, são desafiadoras em termos de ao mesmo tempo em que o varejista deverá atender os desejos de todos os seus clientes, deve também procurar trabalhar com uma oferta que não comprometa a viabilidade do negócio. Assim, a proposta para o sortimento de produtos é de que o varejista conheça a viabilidade econômica financeira de cada item oferecido na loja. Primeiramente, a loja deve manter um sistema de informação, ou mesmo em anotações, um controle de custo, receita e volume de vendas por produto. Dessa forma, poderá classificar o mix da loja e direcionar suas decisões de acordo com a matriz a seguir:

 matriz

De acordo com a matriz: produtos com elevadas margem e elevado faturamento devem ser mantidos; produtos com elevada margem, mas baixo faturamento, provavelmente devido ao baixo giro, deve receber investimentos para que sejam classificados como alto faturamento; produtos com elevado faturamento, porém baixa margem deve ser constantemente analisada para que não prejudiquem o lucro final do varejista; produtos com baixas margens e faturamento devem ser revistos para uma possível redução de mix oferecido no PDV. Essa análise deve ser periodicamente atualizada, de maneira a oferecer informações reais sobre as condições do sortimento da loja. Feito isso, o posicionamento da loja e dos produtos deve ser analisado levando-se em conta a árvore de decisão de compras do cliente.

A árvore de decisão e a experiência de compras representam maneiras nas quais os clientes organizam suas compras. Essa análise é importante para a decisão de sortimento, pois contribui com a definição das características que deverão possuir os produtos de determinada categoria comercializada pela loja. Experiência de compra significa o conhecimento e a orientação da loja para os produtos que seus clientes alvo procuram nela e como fazem essas compras, relacionando-se com os fluxos dos clientes, processo de decisão de compra, dentre outros fatores. Isso está relacionado com a árvore de decisão, ou seja, são as formas ou maneiras com as quais os consumidores organizam suas compras, por exemplo: “lavagem de roupa”, “limpeza de cozinha” “café da manhã”, “churrasco”, entre outras ocasiões.

O posicionamento da loja refere-se a como os clientes deverão visualizar o PDV, em termos de soluções de produtos e serviços. Já o posicionamento de produtos, refere-se à organização dos produtos nas gôndolas. Um determinado ponto-de-venda pode transmitir impressões diversas nos clientes.  No entanto, é possível e deve-se manipular essa impressão. Para tal, há as seguintes possibilidades:

  • Diferenciado: Se preocupa em oferecer produtos de alta qualidade e não se orienta somente por preço; oferece serviços diferenciados e alta variedade de categorias e produtos, inclusive que os concorrentes não têm.
  • Custo Baixo: Comercializa produtos de baixo preço; possui um sortimento limitado, focado em compras de rotina. Ou seja, os produtos oferecidos na loja e os preços praticados devem estar coerentes com a forma na qual o dono da loja deseja obter, de seus clientes, o reconhecimento do seu PDV.

Ao PDV posicionado como diferenciado, é recomendado que ele tenha, para as categorias oferecidas, produtos de marca líder, regional, de preço baixo e, ainda, marcas premium. Já aos PDVs posicionados como de custo baixo, recomenda-se que tenham produtos da marca líder e de preço baixo. Desse modo torna-se possível já inferir sobre quais produtos e marcas serão oferecidas pelo PDV. É importante notar que, em casos quando o varejista participa de centrais de compras, há uma cota mínima ou produtos que devem ser comprados, muitas vezes impostos por essas centrais. Nesse caso, caberá ao varejista analisar a viabilidade de sua participação na rede, após essa análise mais criteriosa de sortimento. Independentemente do PDV ser classificado como diferenciado ou de custo baixo, há produtos cujos preços são memorizados pelos clientes e por meio dos quais muitas vezes o comprador classifica se a loja possui bons preços para a compra de todos os seus produtos, ou não. Com isso, é importante que o PDV possua preços competitivos para o referido grupo de produtos.

  1. Definição dos Serviços e da Comunicação Interna

As ações relacionadas aos serviços oferecidos pelo PDV aos clientes e também de comunicação interna demandam investimentos dos varejistas e, muitas vezes, sua devida importância não é considerada. Porém, se bem estruturadas, essas atividades podem contribuir com as vendas da loja e, com isso, os objetivos de vendas sejam mais rapidamente alcançados. Outra opção é o de os fornecedores dos varejistas patrocinarem determinadas campanhas, principalmente de comunicação, tal como degustações, promoções de vendas, sinalização da loja, entre outras possibilidades. Portanto, a abordagem desta etapa deve se concentrar nas análises dos serviços e de ações de comunicação realizadas nos PDVs.

Ao definir os serviços oferecidos no PDV, o varejista muitas vezes encontra limitações como a estrutura da loja, ou investimentos necessários para oferecer determinado serviço. Assim, vislumbrando otimizar esses investimentos, deve ser feita uma análise precisa do que é oferecido na loja em relação aos serviços oferecidos pelos concorrentes e aqueles que são desejados pelos clientes, bem como a viabilidade de oferecê-los.

O varejista, ao optar por oferecer um determinado serviço, deverá estar ciente da relevância do mesmo e de como esse serviço poderá potencializar o aumento de faturamento no PDV. Como os pequenos supermercados estão presentes em locais de vizinhança, a concorrência deve ser analisada em termos dos serviços oferecidos aos clientes que são disputados entre as lojas.

Contudo, deve haver cautela nessa análise, pois nem todo serviço oferecido pelo concorrente é viável para ser oferecido na sua loja. Por exemplo, se um PDV concorrente oferece estacionamento e o PDV próximo a ele ainda não oferece e nem possui espaço físico para tal, então essa carência de estacionamento pode ser suprida de outras maneiras, oferecendo outros serviços, como o delivery, por exemplo.

No segundo momento da análise, é importante considerar a comunicação interna e promoções. Nesse sentido, há dois objetivos principais envolvidos. Primeiramente, considera-se que por meio dela é possível estimular as vendas da loja no curto prazo. Já o segundo objetivo envolve facilitar a localização e conhecimento dos clientes quanto aos produtos de todas as categorias oferecidas na loja. Alguns exemplos de ações são: tabloides, degustação, sorteios, desconto e sinalização dos corredores. Muitas das atividades de comunicação e promocionais podem ser patrocinadas pelos fornecedores do varejista. Por exemplo, uma degustação de cafés pode ter a promotora, balcão e produtos custeados por uma determinada marca de café. O mesmo acontece com tabloides, faixas e banners, sinalização dos corredores e várias outras formas de comunicação e promoção de vendas. Caso não haja esse patrocínio, recomenda-se que o varejista invista em algumas dessas atividades de comunicação para alavancar vendas de produtos com baixo giro, próximos do vencimento ou de elevada margem de contribuição. 

  1. Implementação e Execução

Por fim, após uma série de análises contempladas nessa metodologia, a implementação dos projetos identificados deverá ser realizada. A execução dessas atividades, em muitos casos, é um grande desafio para o PDV, portanto, primeiramente deve ser analisada, para a loja, sua real necessidade de mudança – alta, média ou baixa – como também o apoio para realização das mudanças propostas, em termos de equipe envolvida, recursos, patrocinadores, dentre outros aspectos – alto, médio ou baixo. Além disso, sugere-se o seguinte quadro abaixo para organizar as informações analisadas, bem como a viabilidade de execução de cada mudança – oportunidade – identificada na loja.

Quadro de analise para implantação de mudanças

Decisão Oportunidades (consolidadas) Grau de dificuldade para implantar as mudanças Priorização da mudança Cronograma
Categorias

 

Layout

 

Sortimento

 

Localização

 

Espaço

 

Equipamentos de exposição
Serviços

 

Comunicação Interna

Como análise essencial para controle de resultados, algumas medidas de desempenho devem ser consideradas. Essas medidas permitem o varejista medir os resultados atuais e a possibilidade de acompanhar os resultados das mudanças realizadas e, com isso, avaliar intervenções nessas mudanças ou, até mesmo, identificar novas oportunidades para seu negócio, atendendo ao objetivo de se ter uma maior rentabilidade do seu negócio, envolvendo tanto a evolução do faturamento da loja por categoria, como a diminuição das perdas e aumento do tíquete médio.

Antes de finalizar a metodologia, há a análise de abordagem consultiva. Isso ocorrerá caso a indústria ou o atacadista estejam oferecendo esse serviço de análise e propostas de mudanças aos varejistas, conforme possibilidade mencionada anteriormente. Para uma abordagem consultiva, são recomendadas as seguintes etapas:

  • Diagnóstico: envolve a preparação das análises apontadas na metodologia, para as cinco decisões necessárias (categorias, layout, sortimento, serviços e comunicação interna);
  • Apresentação de sugestões: é sugerido que seja apresentado ao dono do PDV um projeto com as propostas consolidadas e, na apresentação do material, devem ser feitas as justificativas e argumentações para demonstrar a coerência de cada alteração sugerida na loja;
  • Acompanhamento da implementação: após aprovadas às mudanças, a equipe da indústria ou atacadista que oferecem esse serviço ao pequeno varejo deverá executar e monitorar a implementação das mudanças, demonstrando a preocupação com os resultados da loja;
  • Acompanhamento de resultados: depois de implementadas as mudanças, os resultados provenientes das mesmas devem ser acompanhados, conforme as medidas de desempenho esperadas objetos do processo de mudanças.

Espera-se com um processo de mudanças dessa natureza aumentos de vendas em torno de 20% e aumento da rentabilidade líquida em 1% o que significa grosso modo para uma loja com faturamento mensal de R$ 300.000,00, algo como ganhar mais um carro zero km a cada ano.

Por: Sebastião Barroso Felix

Assista o Vídeo do Personal Consulting

#Curso de Formação de Gerência de Supermercados em Cuiabá-MT

Realizado entre os dias 16 e 20 de Maio na ASMAT, o curso foi sucesso absoluto de crítica e público

“Aprendi mais nesse curso do que nos quatro anos de faculdade”, afirmou a proprietária de um supermercado participante. “Se eu colocar 10% do que vi no curso em prática, faço uma revolução na minha loja”, afirmou outro participante do curso, durante o almoço. “As visitas técnicas foram muito interessantes, pudemos ver na prática, muito do que foi falado no curso”, exclamou outro participante no final das visitas realizadas no Extra Hipermercado, Hiper Modelo, Supermercado Big Lar e Fort Atacadista.

Os cursos realizados pelo Instituto de Desenvolvimento do Varejo têm três características muito importantes que fazem com que todos eles seja sucesso: a primeira que os cursos são ministrados para os profissionais especialistas na área de supermercados, segundo que os conteúdos são extremamente práticos e a terceira grande diferença é que os participantes dos curso não chegam nas empresas de mãos abanando como saíram. Todos sem exceção depois dos cursos saem com um plano mínimo de ações que serão implantadas nos próximos meses nas lojas. Esse com certeza é um grande diferencial dos cursos. Somado a tudo isso ainda tem as vistas técnicas, oportunidade onde os participantes podem vivenciar e ver com seus próprios olhos o que está ocorrendo no mercado. Isso faz com que os conceitos teóricos sejam literalmente traduzidos para a prática e para o dia a dia dos participantes.

Pela importância e o custo benefício apresentado os cursos têm tido cada vez mais participantes de vários estados brasileiros. Nesta edição de Cuiabá participaram vários supermercados de Mato Grosso, entre eles: Supermercado Couto, Supermercado Pasqualotto, Supermercado Simionatto, Supermercado Machry, Supermercado Mineirão, Supermercado Regional, Supermercado Gonçalves, Supermercado São José, Supermercado Cirilo, Supermercado Cabral e Supermercado Juba. De Rondônia vieram os supermercados Taí, Supermercado Andrade e Friron. Do Acre veio o Supermercado Econômico de Cruzeiro do Sul. Também participou do evento o Hiper Gotardo de Tangará da Serra/MT. Ao todo participaram 29 pessoas dessas lojas.

A avaliação geral, tanto de participantes, como da direção do Instituto de Desenvolvimento do Varejo foi extremamente positiva. Além disso, as solicitações de outros eventos por parte dos participantes é uma demonstração cabal de que estão satisfeitos e objetivando atender a essas demandas novos cursos estão sendo formatados, inclusive alguns, voltados para a capacitação e inclusão de jovens no mercado de trabalho do segmento.

Se você tem interesse de participar dos eventos do Instituto de Desenvolvimento do Varejo ligue e solicite a programação de cursos. 65 992624019.

Por: Redação

#Yes, nós somos criativos. Qualificados somos vencedores!

A criatividade está presente desde os primórdios da humanidade quando o homem, querendo melhorar o transporte de pessoas e cargas pesadas, inventou a roda!

Podemos citar vários “inventores nacionais”, ou seria melhor “empreendedores nacionais”? Pois bem, ilustres pessoas que talvez nunca tivessem imaginado que seus inventos ou suas criatividades empreendedoras poderiam render tantos frutos.

Santos Dumont inventou o avião quando ninguém imaginava voar: Dodô e Osmar em cima de uma velha caminhonete, cheia de alto falantes ligados a instrumentos elétricos criaram o precursor dos atuais trios elétricos; Nelson Guilherme Bardini, engenheiro da Telebrás, criou o cartão telefônico, amplamente utilizado nos populares “orelhões”, e também não podemos esquecer do Juiz Eleitoral Carlos Prudêncio, mentor intelectual da urna eletrônica e do atual voto eletrônico, tecnologia, amplamente, requisitada por vários países. (Fonte: Wikipédia).

Remetendo à nossa “realidade empresarial”, podemos afirmar que o grande diferencial competitivo é e continuará sendo “inovação e criatividade”. As organizações cada vez mais terão que, desenvolver o Marketing Lateral, ou seja, desenvolver produtos e serviços inovadores para o mercado, que atendam às necessidades, desejos e públicos-alvo nunca atingidos. De nada adianta lançar um produto inovador, se o cliente não vê praticidade em seu uso.

O segmento de varejo tem que estar atento a quatro fatores primordiais: Design, Atendimento/Relacionamento, Tecnologia e Equipe de Colaboradores, principalmente nos pontos de vendas, onde muitas das vezes, grande parte das compras efetuadas pelos clientes não são planejadas, são feitas por impulso. O Design – dentro do composto de produto, é de grande importância, pois alia qualidade e competitividade, através da embalagem, da praticidade, das cores, seduzindo, assim o consumidor no momento da compra, podendo ser o grande diferencial do sucesso da marca. Devemos, também, nos destacar dos concorrentes criando um ambiente de compra agradável com uma atmosfera dinâmica e criativa, aumentando assim o tempo de permanência do cliente em sua organização e tendo como consequência, a geração de um volume maior de compras.

O Atendimento/Relacionamento – cada vez mais tem que estar inserido na relação Indústria – Atacadista – Varejista – Cliente. Será o elo de grandes negociações, fidelizações, preços e prazos. Os Sac’s e os relevantes feedbacks, que eles possibilitam, contribuem cada vez mais, para que serviços e produtos sejam criados e muita das vezes aprimorados através de recall. A Tecnologia – não podemos ficar desatentos às inovações tecnológicas que praticamente a cada dia, a cada momento surgem impondo uma atualização constante em nossas vidas, consequência da globalização e que o varejo tem absorvido tão bem, em seus pontos de vendas, através RFID, vending machines, quiosques interativos, monitores touch screen, tabloides eletrônicos, softwares dos mais variados… Itens que podem alavancar as vendas.

Mas diante de tanta tecnologia, o capital humano, ainda faz a diferença? Acreditamos que sim, hoje as grandes organizações estão percebendo que precisam investir na capacitação dos seus colaboradores, pois é o atendimento, a negociação, o relacionamento com o cliente que fará toda a diferença no fechamento da venda. Àquele velho discurso “Pra que investir em treinamento, isto é um custo a mais!” está mudando para, “Vou investir em minha equipe, pois será um benefício para empresa!”.

A tecnologia pode até encurtar vários caminhos, identificando seus clientes, retendo históricos de compras, preferências, agilizando pagamentos, tornando seu produto conhecido e acessível. Mas, tecnologia, gestão e equipe terão que caminhar juntos!

Enfim, as organizações para sobreviverem têm que estar atentas ao mercado e as suas constantes mudanças, desenvolvendo e aprimorando produtos e serviços competitivos, composta de colaboradores qualificados e capazes de atender e satisfazer clientes cada vez mais exigentes e seletivos. Com isto, ganha o empresário que terá a excelência no atendimento, a fidelização do cliente e tendo como resultado o aumento do seu tíquete médio. Ganha o funcionário que estará preparado para novos desafios dentro e fora da organização.

Inovar é preciso. Qualificar é primordial!

Por: Vanderlei S. de Mendonça, Graduado em Propaganda e Marketing, Pós-Graduado em Gestão do Varejo e Gerente do SENAC Varejo/MT.