#Gerenciamento do Sortimento e Planograma Como Diferencial Competitivo

Toda loja procura oferecer soluções que atendam às necessidades dos clientes. O grande desafio do varejista, porém, é conhecer estes clientes, identificando quais produtos e serviços deverão ser oferecidos para corresponder às suas expectativas, formando um sortimento sempre completo e competitivo.

Não importa se a sua loja é pequena você tem de fazer isso apesar das limitações: o espaço, em geral, é menor do que o desejável; a cada dia são lançados novos produtos, os quais eventualmente atraem a curiosidade ou interesse do público, já que os hábitos de consumo da população são influenciados por informações em tempo real e o estilo de vida da sociedade muda constantemente.

Na perspectiva da loja como negócio gerador de resultados, é preciso dar preferência na gôndola aos produtos de melhor giro (maximizando as vendas) e de boas margens (otimizando a lucratividade). Também é necessário dar preferência a fornecedores que permitam uma operação eficiente e mantenham os custos e perdas nos menores patamares possíveis, trazendo, assim, os melhores resultados.

Mas o sortimento não pode ser composto apenas por produtos “campeões”. Muitas vezes, os produtos de maior venda são aqueles que deixam as menores margens. E há outros tantos produtos que têm volumes relativamente baixos, mas que complementam o volume de venda e podem ser os determinantes da preferência do consumidor pela loja. Obviamente não existe uma receita aplicável a qualquer loja. O sortimento depende do tamanho e formato da loja, do estilo de vida e hábitos de consumo do público que a frequenta, além da concorrência e dos fornecedores. O que se observa na prática é que quando o sortimento está aquém das necessidades dos consumidores, ocorre perda de vendas. E quando ele é excessivo, resulta em prejuízos causados pela manutenção dos estoques parados e por rupturas.

Por mais experiente que possa ser o varejista, mesmo em uma loja de pequeno porte, que trabalhe talvez com cinco a seis mil itens, é difícil acompanhar o desempenho de cada um, confrontar este resultado com o dos produtos concorrentes diretos e indiretos, verificar se os lançamentos agregam algum valor – merecendo ou não entrar no sortimento. Mais: o varejista precisa decidir se os lançamentos devem substituir itens existentes na loja, ocupando seu espaço na prateleira, ou se será melhor agregá-los ao sortimento existente, reduzindo o espaço expositor ocupado por outros. Fazer este tipo de análise é algo bastante complexo e demanda ferramentas específicas.

Além de tentar olhar a loja na perspectiva de quem nela compra, o varejista deve procurar entender não só o momento de compra, mas também a ocasião de consumo, para poder oferecer as soluções mais completas e convenientes para a vida dos clientes.

Como Definir o Sortimento e o Uso do Espaço das Gôndolas

Pense, por exemplo, na situação de um crescente grupo de pessoas que procura manter hábitos de alimentação saudável, ingerindo uma refeição leve a cada três ou quatro horas e intercalando lanches entre as refeições principais. Temos aí uma oportunidade potencial: além dos produtos já oferecidos para as 3 refeições básicas, os clientes deste grupo também buscam uma ampla variedade de alimentos para as refeições intermediárias, as quais, muitas vezes, são consumidas fora de casa, seja no ambiente de trabalho, estudo ou lazer/esporte. O cardápio desta ocasião possivelmente deva incluir um iogurte, que pode ser diet ou não, uma fruta, queijo branco, um suco ou ainda um sanduíche light (provavelmente feito com pão integral). Explorar esta oportunidade de consumo de modo competente exige um sortimento completo, assegurando que o consumidor encontre na loja tudo o que é necessário para aquela ocasião de consumo. Um sortimento apenas parcial força o consumidor a complementar a compra em outro estabelecimento – o pior cenário para o varejista, já que desse modo ele praticamente manda o consumidor comprar na concorrência. A solução a ser oferecida, portanto, passa pela definição do sortimento (quantas marcas/sabores de iogurte trabalhará), qual a variedade de frutas que oferecerá e ainda se a loja produzirá ou não sucos e sanduíches – o que poderá acarretar importantes mudanças na operação e no uso do espaço – e talvez até no tipo de embalagem para os produtos consumidos fora de casa.

Uma vez definido o sortimento de produtos e serviços é criada uma promessa ao cliente da loja. E ele tem o direito de esperar encontrar sempre o sortimento completo no estabelecimento. Aliás, a escolha/preferência pela loja pode ocorrer exatamente pela oferta adequada.

A ocorrência de rupturas quebra a promessa dada pelo sortimento, resultando em perdas:

  • quantitativas: perda de vendas e margens dos produtos faltantes e, eventualmente, de itens complementares para a ocasião de consumo considerada;
  • qualitativas: deterioração da satisfação dos consumidores e de sua preferência pela loja, ou mesmo forte estímulo a levá-los a comprar na concorrência.

A motivação para se ter o sortimento correto, e mantê-lo sempre na loja, é, portanto extremamente forte. Afinal, fazê-lo corretamente significa atingir os melhores patamares de vendas e resultados, enquanto falhas geram perdas para todos. O que se observa na vida real, é que as rupturas e as perdas de vendas são uma constante no meio varejista.

 Muitas das causas de rupturas decorrem de práticas diárias, tais como: 

  • desconhecimento: este talvez seja um dos maiores “pecados” do varejista. Ele o comete quando não mede as rupturas que acontecem em sua loja e/ou não se preocupa em investir no conhecimento de seu consumidor. Devemos lembrar aqui a importância de se manter este conhecimento atualizado, frente às constantes mudanças que ocorrem nos produtos, nas preferências, nos hábitos de consumo, no estilo de vida, na mídia …;
  • comercialização do espaço de gôndola, tanto pela área comercial como também na loja (bonificação para aumentar o espaço, exposição em locais “premium”, ação de repositores que recebem incentivos dos fornecedores para “otimizar” a exposição, etc.). Geralmente essa comercialização não respeita as análises técnicas das áreas competentes (como gerenciamento por categorias), preferindo a receita antecipada pela venda do espaço em detrimento dos lucros futuros da venda do sortimento ideal na perspectiva do cliente;
  • falta de técnicas para definição do sortimento, com compradores/ varejistas trabalhando baseados no “feeling”, no histórico (olhando para o passado em vez de mirar o futuro), copiando a concorrência ou, ainda pior, deixando a cargo do fornecedor a definição do sortimento. Fato que ocorre principalmente pela compra de ofertas ou pela facilidade do fornecedor que detenha um sortimento amplo e entrega tudo “na porta”. Muitas vezes, esse fornecedor trabalha com uma linha ampla, porém com poucas marcas, e não leva em conta o impacto que a mudança de produtos/marcas e exposição tem sobre o mix ideal e a satisfação do consumidor. Todos sabem o quanto é desgastante para o consumidor perder tempo procurando o produto desejado sem encontrá-lo, seja devido a rupturas ou ao fato de o varejista ter comprado do fornecedor um similar de outra marca, que estava em promoção;
  • foco das áreas comercial e de operações direcionado aos principais produtos e marcas líderes (produtos A/B). Consequentemente, acabam tratando de modo quase marginal os complementos de linha, cuja lucratividade tende a ser maior, e se esquecendo de que muitas vezes itens de pouco volume de vendas podem ser extremamente importantes no mix de compras do consumidor e até mesmo determinantes na sua preferência pela loja, particularmente quando se trata de especialidades;
  • falta de critérios e de políticas para a introdução/exclusão de produtos. Muitas vezes, a linha acaba sendo aumentada por pressão ou vantagens oferecidas pelos fornecedores. Isso ocorre sem que haja razões objetivas para justificar a mudança do sortimento e, principalmente, sem que haja uma prática regular de revisão de linha. Com isso, o número de itens aumenta constantemente, sendo muitos inativos ou de baixo desempenho, o que causa grande impacto na exposição dos produtos no ponto-de-venda;
  • muitas lojas já avançaram no conceito de exposição, estimulando vendas casadas, ou seja, agrupando os produtos por ocasião de consumo (macarrão com queijo ralado, aparelhos de barba e gel, etc.). Entretanto, esta lógica não é utilizada no momento da definição e análise da linha de produtos da loja.

Da logística também podem resultar impactos no sortimento e nos custos, além de rupturas, com ocorrências como:

  • problemas ou incerteza de entrega. Muitas vezes o varejo compra o mesmo produto de mais de um fornecedor e acaba ficando com estoques excessivos e custos desnecessários devido à multiplicação das atividades de compra (recebimento, controles, pagamentos do mesmo item a vários fornecedores);
  • picos de vendas (especialmente no fim do mês) geralmente acarretam problemas de logística e o produto falta no ponto-de-venda;
  • desordem no depósito acarreta dificuldade em localizar produtos, levando à sua falta na gôndola;
  • sistema e frequência de reposição afetam a disponibilidade na gôndola. Isso se dá especialmente quando a reposição não é feita exclusivamente pelos funcionários da loja, e os repositores/promotores de terceiros/terceirizados apenas trabalham em alguns horários ou períodos. Quando o produto exposto acaba, o sortimento colocado à disposição do consumidor fica comprometido e será regularizado apenas quando o repositor reiniciar seu próximo período ou turno de trabalho;
  • quando acontecem rupturas, algumas redes determinam que o espaço do produto faltante deve ser mantido vazio, de forma a sinalizar a falta (exercendo pressão para a regularização do problema e assegurando a manutenção do planograma). Outras redes, porém, preferem não deixar tão exposta a falta, preenchendo os vazios com produtos adjacentes. A forma de tratar os espaços vazios da gôndola, portanto, impacta no sortimento à disposição do consumidor. Geralmente é na operação que se encontram as causas de problemas, os quais podem até ser motivados pelo desejo de alguns profissionais de acertar/melhorar. É o que se observa, por exemplo, quando um novo gerente da loja ou de setor assume seu posto e quer mostrar que as coisas mudaram. Assim, ele implanta um novo layout que lhe parece melhor e acaba comprometendo o planograma (quando existe). Com essa ação, ele pode até criar confusão na mente dos consumidores acostumados com a forma de exposição anteriormente estabelecida. É claro que mudanças podem e devem ocorrer, com vistas a garantir o melhor atendimento e a melhor exposição. Mas qualquer mudança deve ser feita de forma planejada, considerando a categoria, setor e o próprio conjunto da loja, e não realizada de forma aleatória e isolada.

Definição do Sortimento

Estabelecer a proposta da loja

O ponto de partida para a definição do sortimento é estabelecer claramente qual a proposta, a estratégia da loja, ou seja, a que ela vem ao mercado, para atender que necessidades, de quais consumidores, e de que forma. Pode-se pensar em uma lista de questões, como as exemplificadas a seguir, que ajudam o varejista a definir seu foco de negócios.

 Questões a serem respondidas para definir o foco do seu negócio: 

  • Trata-se de um varejo geral ou especializado?
  • Pretende abastecer tudo que se consome na casa ou só algumas áreas/necessidades?
  • A loja está localizada em uma área de atividade comercial e poderia atender empresas e/ou as necessidades dos funcionários que nelas trabalham?
  • Ela atende a “compra do mês” ou compras de emergência?
  • Trabalha com produtos básicos ou diferenciados?
  • Funciona em horário comercial ou 24 h?
  • Só revende produtos ou também vende alimentos preparados na própria loja (rotisseria, lanchonete, padaria, etc.)?
  • Atende/pretende atender clientes de que perfil (classe de renda, idade, consumo individual ou familiar, etc.)?
  • Como podem ser agrupados os clientes? Por idade, tipo de vida que levam, hábitos de consumo, sexo, região/local de moradia, regulares/eventuais…?
  • Quais são os concorrentes que oferecem os produtos e serviços que a loja oferece ou pretende oferecer aos clientes?
  • Quais as razões que levariam o cliente a preferir nossa loja, quando comparada aos concorrentes atuais? Como fazer para deixar claro este diferencial competitivo em nossa loja?
  • Há algum grupo de novos clientes que se pretende atrair/conquistar? Como?

Estabelecer Critérios 

A partir desta definição, e tendo em conta as limitações físicas (tamanho e localização da loja) e materiais/técnicas (capacidade financeira, acesso a fornecedores, equipamento disponível, qualidade da equipe), podem-se estabelecer alguns critérios que auxiliem a definir as soluções oferecidas. Se definirmos que nossa loja terá como foco principal a oferta de alimentos diferenciados – segmento em que pretendemos ser os melhores em produtos frescos – torna-se claro que neste grupo devemos ter um amplo sortimento, muita variedade, frescor, diferentes embalagens e apresentações, e serviços variados.

Detalhar as Soluções a Serem Oferecidas

O passo seguinte é detalhar cada uma das categorias (ou soluções) pretendidas em termos de sortimento – produtos e serviços que se tornam diferenciais mais importantes a cada dia. Exemplo disso são as lojas que, além de venderem café em pacotes, também o têm em grão para ser moído na hora e o servem preparado. Outro exemplo é encontrado na loja que, além de frutas “in natura”, vende salada de frutas e sucos. Nestes dois exemplos, as lojas podem atender tanto os clientes que se abastecem nelas, como também atrair pessoas que nada compram, além de um lanche ou café.

Exemplo de Sortimento de Marcas

Devido à grande variedade de marcas de produtos para cuidar dos cabelos, o varejista pode optar por trabalhar com as principais. Com isso, obtêm espaço para expor as diferentes versões. A decisão sobre as linhas de produtos que devem fazer parte do sortimento e sobre a política de variedade é anterior à negociação para introduzir um item oferecido em condições tentadoras. A decisão de introdução deve estar subordinada à estratégia maior do negócio. Lembre-se: ao limitar o número de fornecedores, Você estará evitando produtos similares, facilitando relacionamento, a negociação, entregas, compras, administração de faltas/mix, etc. Mais: quando Você compra maior volume de um número menor de fornecedores e com mais regularidade, eles têm interesse redobrado em investir no negócio, o que beneficia ambas as partes. Também é possível limitar a variedade de embalagens do mesmo produto. Como exemplo, havendo a oferta de um mesmo azeite em latas e vidros, Você pode optar pela venda de um só tipo de embalagem.

Definir Como Trabalhar a Linha de Produtos

Além da composição de linha – o que oferecer – é importante definir como trabalhar esta linha para os diferentes tipos de clientes que a loja possa ter. Lembre-se de que o processo de escolha e de compra pode ser extremamente variado (até para um mesmo produto). E esse processo pode demandar instalações ou atendimento especiais para alguns grupos de clientes. Seria o caso, por exemplo, de tinturas para cabelo: uma senhora de 65 anos, que pinta os cabelos há 15, provavelmente já tem definido o produto que usa – marca, embalagem e tonalidade. Assim, ela compra sua tintura como um item de reposição regular, que não demanda nenhum tipo de informação especial, exatamente como efetua a compra de um pacote de café ou de uma lata de óleo de cozinha. Se, na mesma seção de tintura para cabelos, estiver uma jovem que pretende pintar seus cabelos pela primeira vez, talvez querendo mudar seu castanho natural pelo loiro da moda, certamente ela terá muitas dúvidas sobre o processo, o preparo, a possibilidade de mudança de cor, a escolha da marca …

Tais dúvidas poderão demandar um serviço de atendimento especializado, a fim de garantir plena satisfação a essa consumidora. Para poder definir que categorias precisam de espaços ou serviços especiais, o varejista precisa ter um profundo conhecimento de sua clientela atual e potencial. Também necessita avaliar as vendas e lucros possíveis de serem alcançados em cada categoria ou setor, justificando o uso do espaço e os investimentos necessários para fazer da loja mais do que um simples ponto de abastecimento, transformando-o no local preferido para a compra.

Estabelecer Responsabilidades e Processo

Apesar dos critérios básicos para determinar a maneira de se trabalhar com cada categoria/grupo de produtos serem relativamente permanentes, a revisão da linha é constantemente estimulada, principalmente pelos contínuos lançamentos – alguns apenas novas versões do mesmo item, enquanto alguns poucos são de fato revolucionários a ponto de mudar radicalmente a maneira com que o consumidor interage com determinadas necessidades. Para assegurar a continuidade da lógica e princípios definidos, é preciso estabelecer claramente as responsabilidades e o processo inerentes à manutenção do sortimento, indicando quem deve participar da definição da linha, do sortimento de cada loja (se houver mais de uma) e da exposição dos produtos (planogramas).

Especialmente no que se refere à linha, recomenda-se ter um Comitê de Linha, com participação das áreas comercial, de logística e operações/loja. Mesmo que uma única pessoa seja responsável por mais de uma destas áreas/funções, sua responsabilidade básica deve ser a de manter atualizado o sortimento, através de duas atividades regulares:

  • avaliação de novos itens seja por tendências de demanda ou pela oferta de fornecedores e
  • revisão regular do sortimento, definindo o que sai de linha. Comumente, o total de itens cadastrados no varejo equivale a mais do dobro dos itens ativos. 

Dentre as atribuições do Comitê de Linha, destacam-se: 

  • Implantar uma política de atualização do sortimento, definindo algumas regras, tais como: para introduzir um item, outro deve sair (justificar ambos); revisão estratégica de linha uma vez por ano; análise de itens verdadeiramente inovadores; packs – de preferência negociar devolução ou estender a promoção; planejar promoção e avaliar resultados, acertos e erros, procurando incorporar aprendizados/errar menos.
  • Estabelecer regras permanentes para o tratamento de saldos de promoções, incluindo a negociação prévia da logística (abastecimento e devolução). Este comitê precisa de um processo que auxilie as análises de cada proposta, avaliando objetivamente qual a razão da introdução ou exclusão de cada item no sortimento, qual o impacto no processo de compra, na exposição, no recebimento, armazenagem e na reposição de gôndola. Também deve permitir a avaliação do resultado que a inclusão ou exclusão poderá trazer (inclusive para a categoria) e sua contribuição para a proposta estratégica definida anteriormente.

A cada introdução de um novo item, é essencial definir qual(is) produto(s) o novo “candidato” deverá substituir, e quais serão as vantagens desta substituição. Tais vantagens deverão ser consideradas na perspectiva do consumidor. Em outras palavras, é preciso avaliar se o novo item trará alguma real vantagem para o cliente, ou se será apenas mais um na linha. O excesso de oferta leva à redução do número de frentes/visibilidade de cada item na gôndola, podendo gerar confusão e reduzir as vendas, além de aumentar a probabilidade da ocorrência de rupturas. O ideal é que se estabeleçam regras e critérios formais para introduzir e retirar itens da linha, eliminando assim a subjetividade das decisões e/ou decisões tomadas sem terem sido fundamentadas por análises de todas as variáveis relevantes. 

Antes de decidir pela inclusão de um novo item, procure responder as seguintes perguntas: 

  • trata-se realmente de um produto que traz alguma real inovação e cujas chances de sucesso são maiores, ou é mais um produto similar a outros, apenas com pequenas variações na fórmula, na embalagem, no preço, etc…?
  • se incluído no sortimento, agregará valor à categoria atendendo de maneira diferente ou mais eficiente a necessidade do consumidor?
  • contribuirá para o crescimento do faturamento da categoria, ou apenas dividirá vendas?
  • trata-se de um produto rentável? Que impacto trará para a rentabilidade da categoria?
  • o fornecedor tem estudos para comprovar que os consumidores estão dispostos a pagar o preço que ele sugere?

O processo de inclusão e exclusão deve seguir critérios objetivos, considerando, por exemplo: 

  • desempenho atual das vendas da categoria;
  • pesquisa de preço do produto na concorrência;
  • estimativas de vendas e margens dos produtos que serão introduzidos;
  • o impacto dos novos produtos sobre as vendas da categoria;
  • o tipo de apoio oferecido por seu fornecedor;
  • qual produto será substituído pelo novo item.

Antes de decidir pela exclusão de um item com estoque e giro zero, convém levantar suas possíveis causas, como falta de abastecimento na gôndola, não-registro de quebras ou transferências, localização inadequada, etc… É recomendável que, antes de excluir um item com baixo giro, o varejista analise se isso não acontece devido a seu nível de preço, falta de etiqueta de preço, localização e/ou embalagem inadequada, etc… É necessário pensar de modo análogo não só no que diz respeito ao sortimento regular, como às situações especiais que ocorrem no varejo, particularmente durante promoções e em ocasiões sazonais (Natal, Páscoa, Dia das Mães, etc…).

Enquanto a maioria dos varejistas trabalha permanentemente na avaliação de lançamentos, buscando manter sua oferta atualizada com o que a indústria desenvolve e anuncia ao consumidor, algumas redes de grande sucesso estabelecem um número fixo de itens em seu sortimento. Para garantir isso, só entra um item novo se um outro for tirado de linha mediante justificativas muito fortes. É um critério rigoroso, mas que se mostrou eficiente ao longo do tempo para algumas empresas do setor. Periodicamente é revisto o número total de itens admitidos. Mas o sortimento só é aumentado por razões estratégicas, como quando a Aldi passou a trabalhar com refrigerados. E isto após os fornecedores de produtos e de refrigeradores terem realizado uma ampla revisão no tamanho das embalagens e dos correspondentes espaços disponíveis nos refrigeradores. O objetivo foi assegurar que a modulação permitisse utilizar 100% do espaço refrigerado, com vistas à otimização de processos e minimização de custos.

É evidente que, ao menos no conceito, a introdução de um item não precisa ser uma decisão unilateral do varejista. Ela deve resultar do consenso entre o varejista e seus fornecedores. E precisa ser fundamentada por critérios técnicos e análises sobre a maneira ideal de explorar o espaço de vendas a bem da satisfação do cliente. É a partir daí que os negócios são maximizados para todos, pois só se coloca à venda o que de fato tem apelo para o cliente. Desse modo evita-se que produtos que não giram na loja tomem o espaço de outros que poderiam estar gerando vendas e lucros para o varejista e o fornecedor. Infelizmente, a realidade de nosso meio ainda está longe desse ideal. Mas as mudanças jamais ocorrerão sem termos visão de para onde gostaríamos de nos dirigir.

Um dos principais problemas na manutenção do sortimento é, portanto, o desequilíbrio entre a pressão exercida pelos fabricantes para a introdução de produtos no sortimento (incluindo verbas, mídia, ações de ponto-de-venda, facilidades comerciais, além das quotas impostas à equipe de vendedores) e a falta de critérios analíticos e da interlocução adequada do lado do varejo. Aliás, no varejo, as decisões muitas vezes são tomadas com base exclusivamente nas relações pessoais existentes entre comprador e vendedor, ou em critérios imediatistas, como venda do espaço da gôndola mediante verbas do fornecedor. O resgate desta situação passa por um alinhamento entre os interesses e objetivos do varejo e os de seus fornecedores, tendo como premissa o fluxo de caixa de longo prazo, conseguido através do sortimento adequado a cada loja, evitando produtos que terão pouco apelo – e consequente baixo giro – ocupando de modo ineficiente um espaço de gôndola limitado, que deveria privilegiar itens de máximo interesse para o público da loja, traduzindo-se em giro, volume e margem, benéficos para toda a cadeia.

Analisar o Layout da Loja e o Planograma

Complementam e validam a definição do sortimento a análise do layout (localização das categorias no espaço da loja) e o planograma (plano de exposição dos produtos na categoria). A razão principal destas análises complementares é assegurar que a loja comporta de fato tudo aquilo que se decidiu colocar à venda, mantendo boas condições de circulação, facilitando o processo de compra e oferecendo boa visibilidade e acesso aos produtos expostos. A definição do layout deve levar em conta o fluxo seguido pelos consumidores no interior da loja, que define a sequência das compras feitas. 

Ao definir o layout da loja é importante pensar: 

  • na disposição dos produtos comprados e colocados no carrinho. Assim, os itens pesados, como lataria, cesta básica e bebidas devem estar na parte inicial do circuito, FLV mais adiante e eventualmente congelados e resfriados mais próximos ao caixa;
  • na circulação dos corredores, procurando distribuir o volume de vendas de modo razoavelmente equilibrado no espaço da loja. Se colocarmos no mesmo corredor, por exemplo, produtos da cesta básica e refrigerantes, ele ficará sempre lotado, dificultando a circulação, enquanto outros talvez permaneçam vazios;
  • na sinergia entre categorias, de modo que haja uma sequência lógica e que, no mesmo corredor, sejam posicionadas categorias muito visitadas (quentes) e pouco visitadas (frias), de sorte que as primeiras aumentem a interação do consumido com as últimas, incrementando visibilidade e vendas; e
  • na localização dos setores da loja, provendo a necessária sinalização.

No tocante ao planograma, ele deve mapear com precisão cada prateleira da loja, indicando: 

  • a localização exata de todos os produtos do sortimento, garantindo que os de maior interesse fiquem nos espaços de mais fácil interação e visibilidade; e
  • a quantidade exposta de cada item, além da sua localização exata, quantas frentes, altura e profundidade ocupa. Tudo deve ser calculado com base no interesse que o varejista tem pelo produto, bem como em sua demanda/giro e frequência de reposição.

O planograma é a base da reposição, devendo ser conhecido e respeitado tanto pelos repositores (próprios ou terceirizados), quanto pela equipe operacional, que muitas vezes tem a missão de orientar e ajudar o consumidor a encontrar o que deseja. Para que os repositores entendam facilmente o planograma, pode-se colocar fotos dos produtos (em baixa resolução) no local que devem ocupar na gôndola. Isso facilitará a comparação visual entre o planograma e a prateleira. Outro recurso valioso é indicar nas etiquetas de gôndola quantas frentes cada produto deve ter, o que evitará interpretações bem ou mal intencionadas. O não-cumprimento do planograma é um dos principais causadores de problemas no varejo, pois elimina o padrão estabelecido, sem o qual quaisquer aferições ou comparações são impossíveis, perdendo-se totalmente o foco da gestão. Este problema é agravado quando ocorrem rupturas e a prática da loja for a de encher o espaço do produto faltante com itens adjacentes, na esperança de esconder do consumidor a falha. Na verdade, o consumidor apenas perde mais tempo procurando o produto que deseja, e sua frustração aumenta ao não encontrá-lo. Além do mais, a loja tem enormes problemas para restabelecer o planograma quando o produto faltante voltar. Fica evidente que o varejo deve implantar um sistema rigoroso de aferição do planograma, com severas medidas em caso de seu não cumprimento. 

Ao aferir o planograma é recomendável: 

  • definir os responsáveis pela exposição dos produtos na loja, com a missão de assegurar que os repositores próprios ou terceirizados cumpram fielmente o planograma durante a reposição;
  • adotar medidas determinantes de disciplina rigorosa para o cumprimento e manutenção do planograma;
  • formar e envolver os gestores da loja para que entendam os benefícios desta abordagem técnica e, com isso, reforcem a manutenção do planograma;
  • procurar estabelecer a política de, sempre que possível, descontinuar um produto toda vez que uma novidade for introduzida, para que o planograma o acomode com alteração mínima;
  • demarcar claramente os produtos faltantes na gôndola, para que seu espaço esteja garantido assim que chegarem.

Na medida do possível, o planograma deve ser feito com base na Árvore de Decisão do Consumidor (ADC). Ela representa as sucessivas decisões que o consumidor toma para procurar e decidir a compra de um produto.

Exemplo de Árvore de Decisão – Creme Dental

CREME DENTAL

  1. Usuário
  2. Marca
  3. Benefício
  4. Tipo (creme ou gel)

Exemplo de Planograma Para Creme Dental

Como visto acima, o primeiro critério de escolha do shopper é procurar creme dental que se aplica ao usuário (adulto ou infantil). Depois, ele procura a marca favorita desse usuário e só então analisa os benefícios oferecidos pelas subcategorias. Por isso, este planograma procura oferecer facilidade ao shopper, agrupando verticalmente as diversas marcas para uso adulto e, horizontalmente as subcategorias (básico, tripla ação, branqueadores e para dentes sensíveis). Note que as subcategorias de maior valor agregado foram posicionadas na altura dos olhos dos consumidores para estimular sua compra. (Apesar deste planograma mostrar apenas cremes dentais, não podemos esquecer o quanto é importante apresentar toda a linha de higiene oral). É claro que cada consumidor pensa e age de forma diferente, e a ADC é feita com base em um grupo significativo de pessoas. Comumente, os fabricantes realizam este tipo de estudo e disponibilizam os resultados para os varejistas, como os apresentados no final deste volume. Como exemplo, poderíamos considerar a maneira pela qual as pessoas compram vinho. A primeira decisão, quando o cliente se dirige ao setor de vinhos, talvez seja o tipo de vinho: tinto, branco, rosé. Selecionados, por exemplo, os tintos, o próximo passo poderá ser a busca pelo país de origem: Brasil, Argentina, Chile, França, Itália, África do Sul, EUA / Califórnia, etc. A decisão seguinte poderá ser o tipo/variedade da uva: pinot, cabernet, camenere, etc.; depois talvez marca, safra e preço. O processo pode ser mais longo ou mais curto, conforme o tipo de produto considerado. O importante é ter em mente que a organização da exposição – o planograma – deve refletir, portanto, este processo. Se ficarmos no exemplo acima, e o planograma do setor de vinhos tiver como primeiro agrupamento o país de origem, depois a região, em seguida a safra, o preço, etc., a busca e a comparação de produtos serão enormemente dificultadas para quem adota um processo diferente.

Pense na dificuldade que o comprador terá para achar vinhos cabernet de diferentes origens se eles estiverem expostos como exemplificado aqui. Certamente, sua experiência de compra não será das mais felizes. É importante lembrar ainda que o planograma ideal considera a categoria, ou seja, a solução de compra ao agrupar os produtos conforme a ocasião de consumo.

No exemplo dos vinhos, e conforme as decisões anteriores do varejista, sua exposição poderia incluir acessórios (saca-rolhas, cortadores de lacre, sistemas de fechamento a vácuo, etc.), copos, aperitivos, livros sobre o tema, ou até adegas refrigeradas.

Exemplo de Planograma para Vinhos Importados

Algumas indústrias desenvolveram propostas de planogramas para as categorias com que trabalham. Existem também diversas publicações sobre o tema que podem auxiliar o varejista a definir a maneira como devem ser expostos os produtos em sua loja. Apesar do valor destas propostas, é importante que não sejam usadas sem uma criteriosa análise das características específicas de cada loja – desde sua planta física, que pode favorecer ou dificultar a aplicação de modelos ideais, até a estratégia discutida acima, que pode determinar diferentes ênfases na variedade de cada uma das categorias com que se trabalha. Sempre que possível, recomenda-se também validar as propostas técnicas comparando-as com a situação do mercado (que pode ser aferida por informações dos fornecedores ou por pesquisas ACNielsen) e da concorrência mais direta, verificando se a variedade e o espaço ocupado pelas categorias estão alinhados com o que outros fazem, ou se há importantes diferenças. Neste caso, deve-se ter uma razão que justifique a existência de maior ou menor espaço do que os outros. As razões das diferenças podem estar no perfil do público da loja em questão, o qual pode ser diferente da média do mercado ou da concorrência próxima. Também pode estar no próprio perfil da loja, ao trabalhar determinadas linhas de produtos com maior ou menor intensidade, devido à sua natureza: ser mais de conveniência, oferecer mais alimentação, etc. Ao considerar a categoria, sua posição no layout, o espaço dedicado a ela e o planejamento da exposição você estará facilitando o dimensionamento correto do sortimento. Não pense apenas nos itens básicos oferecidos, mas também nos complementos (muitas vezes mais lucrativos de que os itens principais). Certifique-se de que a oferta ao consumidor é compatível com o espaço físico, com o tipo de exposição que assegure boa visibilidade a todos os itens, e de que este conjunto seja coerente com a estratégia do estabelecimento.

Evitar Práticas Prejudiciais à Loja

Com os passos descritos até aqui, você conclui a definição do sortimento. Infelizmente, porém, existem muitas práticas que conflitam com a manutenção do sortimento e da exposição ideais. 

Estas medidas poderão evitar/minimizar tal conflito: 

  • O fornecedor e o varejista devem ter têm o mesmo objetivo: manter no ponto-de-venda os produtos que otimizem o giro. Mas esse objetivo gera a necessidade de novas com pras para garantir a reposição dos itens vendidos. Por isso, é preciso que o varejista tenha bem clara esta situação, evitando práticas do fornecedor como a de “empurrar” produtos inadequados à loja, e o hábito do comprador de aceitar este tipo de jogo. Para evitar isso, alinhe os objetivos e sistemas de remuneração dos dois lados. Desse modo evitará conflitos entre as decisões de ordem técnica que fundamentam o sortimento correto e as “tentações” propostas à área comercial ou ao gerente da loja. É evidente que Você, varejista, não deve abrir mão de receitas adicionais que possa obter através da utilização do espaço expositor. Entretanto, isso deve ser feito de modo que as decisões comerciais estejam subordinadas às do sortimento. Isto é, uma vez definido o sortimento, compete à área comercial buscar as maneiras mais interessantes de manter a loja abastecida com os itens de maior apelo aos clientes, minimizando os custos e maximizando a rentabilidade. É crescente o número de empresas varejistas utilizando os serviços de centrais de compras. Muitas delas estão capacitadas a ajudar seus clientes a reduzirem a pressão direta sobre cada loja ou rede, adotando critérios técnicos para fundamentar o abastecimento.
  • Outro ponto importante a considerar quando se analisa o sortimento refere-se ao abastecimento. Ele compreende a logística, a qual se estende até a colocação do produto na gôndola, e também o volume mínimo vendido pelo fornecedor (a embalagem logística ou caixa de despacho, para compras diretas da indústria). No tocante à logística, é importante confrontar o volume e o ritmo de demanda na loja (giro) com a frequência e o nível de confiabilidade da entrega. Imagine, só a título de exemplo, que haja um fornecedor descolado da realidade da maioria das lojas, com procedimento talvez aplicável a produtos importados. Pense agora que esse fornecedor faça entregas apenas uma vez por mês. Em uma situação como esta, o varejista terá de manter elevados níveis de estoques, os quais demandam espaço físico, capital de giro, riscos de danos e perdas, necessidade de gestão e controle, etc., para poder trabalhar com sua linha. Se as entregas, além de mensais, forem pouco regulares, ou seja, acontecerem a qualquer momento de cada mês, os intervalos de reposição também serão variáveis. Neste caso, as entregas eventualmente poderão demorar seis, sete, ou talvez até oito semanas, agravando o problema e reforçando o questionamento sobre o efetivo interesse do varejista trabalhar com itens sujeitos a este modelo.

Situação parecida ocorre quando a compra mínima do item corresponde a um período longo de cobertura de vendas. Fato que geralmente acontece devido à caixa de despacho do fabricante que não pode fracioná-la. Isso ocorre, por exemplo, com destilados que são vendidos em caixas de 12 unidades, refrescos em pó com 160 envelopes por sabor, sabonetes com 60 unidades por fragrância e muitos outros – cujo volume pode ser adequado para produtos líderes e grandes lojas, mas incompatível com o consumo na maioria das lojas menores e com produtos que não são líderes.

A análise detalhada deste tipo de situação pode levar à decisão de excluir do sortimento os itens em questão, a menos que se consiga receber as quantidades compatíveis com o giro do produto na loja e em condições logísticas adequadas.

Envolver Todos e Refinar Continuamente o Processo 

Em essência, os processos e análises sugeridos demandam pessoas qualificadas e informações detalhadas sobre diferentes aspectos do negócio e da cadeia de abastecimento. Essa demanda se estende não só em nível da hierarquia encarregada de decisões estratégicas ou comerciais, mas também a toda a equipe operacional, desde os responsáveis pela loja até os repositores, caixas ou pessoas eventualmente encarregadas do atendimento aos clientes da loja. Idealmente, esta mudança de cultura e postura deve ser encabeçada pelos diretores e donos, de quem parte o exemplo, e sustentada por mecanismos de capacitação, avaliação de desempenho, premiação/reconhecimento e até punição para infrações consideradas graves (talvez o caso do não-cumprimento do planograma, ou a introdução de produtos sem as necessárias justificativas técnicas).

Do ponto de vista da informação gerencial, de modo geral qualquer varejista tem bastante clareza sobre as vendas de cada dia e, talvez, até por setor, categoria ou produto. Essa base inicial deve ser refinada ao longo do tempo, incluindo a possibilidade de entender a dinâmica do negócio sob outra perspectiva, de modo a responder a questões que certamente surgirão ao longo do tempo. 

Questões que poderão surgir: 

  • qual a venda por m2, setor/categoria, média diária e variação ao longo do dia/semana/mês/ano?
  • qual o ticket médio total, por categoria, por tipo de cliente, por período (dia, semana, mês, ano)?
  • quantos dos clientes que entram na loja levam determinado produto e quais outros costumam levar na mesma compra? há períodos específicos em que ocorrem essas combinações de produtos, como por exemplo, para o churrasco de fim de semana?
  • qual o nível de estoque? (dias de venda – total, setor/ categoria/ item, fornecedor)
  • qual a incidência de rupturas em uma cesta de itens importantes, na venda diária, de determinado fabricante/fornecedor?
  • qual a margem bruta e líquida?
  • quais itens cadastrados e ativos não tiveram vendas há 30/15 dias e quais suas causas?
  • qual o volume e causas de quebras por setor/categoria/item?
  • qual a qualidade das entregas dos fornecedores/fabricantes/ transportadores ou do CD? quais são os atrasos e pendências?
  • como variam os indicadores acima para itens A, B e C?
  • o ritmo das compras do varejista por semana é consistente com as vendas a clientes da loja? as condições de pagamento negociadas asseguram que o produto foi vendido na loja antes de ser pago?

Na medida em que estes e outros indicadores passarem a fazer parte dos controles e das bases de tomada de decisão dos gestores da empresa, é interessante que se estabeleçam os níveis desejados de cada um, traçando objetivos mensuráveis que devem ser alcançados para melhorar o desempenho de produtos, categoria ou da própria empresa.

Nunca Perder o Foco no Consumidor

O foco do varejista deve estar sempre no consumidor, porque toda a cadeia de abastecimento se organiza exatamente para garantir-lhe o melhor atendimento e a plena satisfação. Isto não significa que sejam necessários complexos recursos ou enormes investimentos em informática ou pesquisa, mas sim atitude de toda a equipe e a busca sistemática e permanente de informações junto àqueles que frequentam a loja, preferencialmente através de contato pessoal e atencioso. Está amplamente comprovado que um dos principais valores do varejo é o serviço prestado ao cliente por pessoas. E é exatamente desse relacionamento que se criam os vínculos de confiança que permitem estruturar o mais rico canal de comunicação. Este canal, entretanto, só será perfeitamente utilizado se as informações e sugestões forem registradas formalmente e os clientes reconhecerem que as ações cabíveis foram tomadas com rapidez e eficiência. No tocante ao sortimento, uma das medidas mais conhecidas – e úteis – é perguntar ao cliente, no caixa, se faltou algo. É claro que a pergunta não pode ser mecânica, sem ação que resolva o problema indicado pelo cliente.

Três Situações Podem Ser a Causa de o Cliente não Encontrar na Loja o que Procura: 

  • o produto está na loja e o cliente não encontrou. Providencie que haja alguém para buscá-lo imediatamente e explicar ao cliente onde encontrá-lo. Assim Você não perderá venda nem deixará que o cliente vá à concorrência;
  • o produto desejado faz parte do sortimento regular, mas está em falta. Se possível, tenha à mão na hora a informação sobre quando o produto chegará. Eventualmente, Você pode adotar estas alternativas de solução: informar ao cliente quando o produto vai chegar, prometer entregá-lo em domicílio, verificar sua disponibilidade em outra loja da rede, etc. Existem soluções apropriadas para diferentes produtos. O importante é procurar resolver sempre o problema do cliente que deseja comprar algo e não consegue fazê-lo por “culpa” da loja que está desabastecida. Esta situação pode ser mais grave para itens promocionais. A frustração do cliente pela falta pode depor contra a imagem da loja ou rede (a menos que haja clara comunicação que a promoção se refere aos itens em estoque);
  • é um item que não faz parte do sortimento. Neste caso Você pode oferecer um substituto. Entretanto, se a demanda por esse produto for muito grande, você pode avaliar a oportunidade de incluí-lo no sortimento.

Por: Sebastião Barroso Felix


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