#O poder do Fracasso – Parte 8

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Casos de Grandes Empresas Que Fracassaram

De cada cem empresas abertas no Brasil, 48 encerraram suas atividades em três anos. O dado faz parte de um estudo divulgado pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), com informações de 2010.

Segundo a pesquisa, de um total de 464.700 empresas que iniciaram suas atividades em 2007, 76,1% continuavam no mercado em 2008, 61,3% sobreviveram até 2009 e apenas 51,8% ainda estavam abertas em 2010, ou seja, quase a metade (48,2%) fechou as portas.

Casos de grandes empresas que sucumbem e simplesmente desaparecem do mercado recheiam as páginas de economia de jornais e revistas todos os dias. Vejamos alguns casos considerados emblemáticos.

Caso Enron

Os administradores da sétima maior companhia dos EUA fugiram com bilhões de dólares e deixaram para trás investidores e empregados sem dinheiro. Assim, o caso Enron representa um dos maiores fracassos empresariais da atualidade.

Enron era a sétima maior empresa dos Estados Unidos e uma das maiores empresas de energia do mundo. Diante do quadro apresentado pela empresa, o principal questionamento foi acerca do papel desempenhado pela auditoria independente que tinha o dever de fornecer informações de todas as operações e tinha a obrigação de transparência com o mercado. Sabe-se que, no Brasil, a auditoria deve ser um propagador da situação da corporação e, certamente, no contexto norte- americano não é diferente. No caso da Enron, a auditoria responsável pelos balanços era a Arthut Andersen, há quase 10 anos. Quanto ao controle da empresa, os administradores usurparam desse poder facultado a eles. Como pessoa física personificaram em si a própria empresa. Um dos fatores que gerou esse “abuso”, por parte dos administradores, foi a dispersão dos sócios minoritários. A massa acionista foi afastada da vida empresarial. Dessa forma, o detentor do poder de controle, ou seja, o grande investidor institucional, no caso o chefe-executivo Ken Lay, tinha total controle e manipulação da empresa.

Não se pode afirmar quais foram os reais motivos do trágico naufrágio no entanto, a prática de fraudes e manobras contábeis que culminaram no prejuízo de milhares de pessoas, certamente foi influenciada pela economia do mercado. Nesse sentido, todas as atitudes dos administradores demonstram a fragilidade do sistema contábil e de auditoria, o que era para ser infalível, graças à maliciosa e desonesta forma como fora administrada, faliu em dezembro de 2001, deixando cerca de R$ 180 bilhões e muitos escândalos corporativos.

Caso Iridium

Foi uma das maiores jogadas já efetuadas – uma ousada aposta de U$ 5,2 bilhões. Fundada em 1991 pela Motorola e um grupo de sócios composto por 18 outras companhias, a Iridium planejava desenvolver um sistema de telefonia móvel que iria funcionar “em qualquer lugar do planeta”: nos navios no meio dos oceanos, no interior das selvas africanas e mesmo no pico das mais remotas montanhas onde inexistiam torres repetidores de sinal. A ideia megalomaníaca de telefonia móvel da Motorola, custou $ 6 bilhões de dólares. A loucura de executar um plano sem se perguntar os porquês

Mas como isso seria possível? Com um plano de negócio do outro mundo! Para início de conversa, a companhia comprou uma frota de 15 foguetes da Rússia, EUA e China. Em seguida colocou 72 satélites de comunicação privados em órbita que operavam com antenas de celular a cerca de 300 km de altura cobrindo qualquer canto da terra.

Sete anos após a fundação da empresa, os satélites continuavam no céu. Mas nove meses depois que a primeira ligação telefônica foi feita, em 1998, a empresa foi à falência.

Quando a Iridium foi fundada, em 1991, a cobertura mundial de telefones celulares era esparsa, não confiável e cara. Os aparelhos de celular eram grandes como tijolos. A Iridium adotou um plano de negócios que fazia suposições sobre clientes, seus problemas e o produto que desejavam para resolvê-los.

Outros pressupostos a respeito dos canais de vendas, parceiros e modelo de receitas foram acrescentados ao rol de projeções financeiras, de tal modo que a Iridium em breve iria precisar imprimir dinheiro. Ao longo dos sete anos subsequentes, a Iridium iria, veloz e cegamente, partir do conceito ao lançamento de uma rede mundial de telefonia celular. Na época em que a Iridium se pôs em ação havia bem menos lugares distantes no planeta onde o serviço de telefonia móvel era indisponível. As companhias tradicionais do setor proporcionavam cobertura na maioria das áreas mais valorizadas do mundo. As tarifas do serviço encolhiam tão rapidamente quanto os aparelhos. O telefone via satélite da Iridium, ao contrário, era maior que um tijolo e pesava quase tanto quanto. Pior ainda, o celular da Iridium era capaz de fazer chamadas de carros ou prédios, mas precisava para isso estar no “campo de visão” dos satélites. E, em lugar da tarifa de 50 centavos por minuto de um celular comum, uma ligação pela Iridium era feita ao custo de $ 7 o minuto, além do gasto de aquisição do aparelho – $ 3.000.

O mercado potencial da companhia encolhia quase diariamente. Em vez de um massivo mercado mundial de potenciais consumidores, restava um punhado de usuários dispostos a pagar os preços praticados para utilizar um produto com muitas limitações. Não obstante, os pressupostos do modelo de negócio da Iridium e os planos continuavam com a mesma rigidez que apresentavam em 1991. A empresa gastou $5 bilhões montando um negócio ao longo de oito anos sem jamais focar um problema que o cliente quer ver resolvido? Nosso produto soluciona os problemas ou atende às necessidades do cliente? Em caso positivo, nós temos um modelo de negócio viável e lucrativo? Já aprendemos o suficiente para começar a vender?

Vinte anos mais tarde, a Iridium volta à tona. Em 2000, um grupo de investidores adquiriu seus ativos, estimados em $ 6 bilhões, por $ 25 milhões. Após uma longa e sofrida recuperação, a empresa comemora a marca de 500 mil clientes atendida em setembro de 2011

Caso Empresas X

De homem mais rico do Brasil e 8º mais rico do mundo, Eike Batista viu seu império ruir. A fortuna pessoal, que em 2012 chegou a ser estimada em mais de US$ 34 bilhões, foi reduzida, pelas contas do próprio empresário, a um patrimônio líquido negativo de cerca de US$ 1 bilhão.

O tombo veio a reboque da derrocada da petroleira OGX (agora com um novo nome, Óleo e Gás Participações), que criou um efeito dominó nas demais empresas do grupo EBX, obrigando o empresário a abrir mão do controle de várias empresas, a vender vários negócios e até mesmo a se desfazer de bens pessoais como aviões, iates e carros de luxo.

Eike, que chegou a dizer que se tornaria o homem mais rico do mundo e foi chamado pela presidente Dilma Roussef de “orgulho do Brasil”, enfrenta agora, além de cobranças de dívidas, denúncias de crimes contra o mercado financeiro, de lavagem de dinheiro, falsidade ideológica e formação de quadrilha, além de processos administrativos na Comissão de Valores Mobiliários (CVM).

O empresário é réu em processo que está sendo julgado pela Justiça Federal do Rio de Janeiro e teve bloqueados todos os seus ativos financeiros e bens no país. Somente em contas bancárias foram retidos mais de R$ 117 milhões. Foram apreendidos até mesmo a Lamborghini e o piano que decoravam a sala da casa do empresário.

Eike é acusado de manipulação ao vender ações sem antes informar os investidores sobre a situação negativa das empresas e de uso indevido de informação privilegiada (“insider trading”). Se condenado, a pena mínima pode chegar a seis anos de prisão.

Das 6 empresas “X” de capital aberto criadas por Eike, 3 delas já mudaram de nome e perderam o “X” na tentativa de se afastar da imagem do fundador e 4 delas se encontram em processo de recuperação judicial para tentar evitar a falência e garantir a continuidade das operações. Altamente endividadas, com ativos desmantelados e arrestados, operando no prejuízo ou nem sequer saídas da fase pré-operacional, as principais empresas do império de commodities criados por Eike “derreteram” e hoje é difícil saber se terão algum futuro.

De um valor de mercado que chegou a somar quase R$ 100 bilhões em 2010, Ogpar (ex-OGX), OSX, MPX (atual Eneva), MMX, Prumo (ex-LLX) e CCX valiam, juntas, no final de 2014 pouco mais de R$ 2,5 bilhões.

Eike permanece como acionista nas 6 empresas, em alguns casos ainda como controlador. Mas como as empresas estão em processo de renegociação de dívidas com credores ou em reestruturação, sua fatia nas companhias deverá ser reduzida a uma participação mínima. Dos outros negócios criados por Eike, vários foram desfeitos totalmente para pagar dívidas do grupo e outros simplesmente deixaram de existir. Para saber mais: http://potencialmaster.com.br/

Por: Sebastião Barroso Felix

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