#Virando a Loja 360º

Como fazer uma mudança de 360º na sua loja e transformá-la em uma máquina de vendas, de aumento de rentabilidade e de fidelização de clientes

O pequeno varejo tem apresentado crescimento significativo nos últimos anos no Brasil. Isso também significa dizer maior concorrência do segmento, tanto entre as lojas de vizinhança, como com os grandes players nacionais como o Pão de Açúcar, Wal-Mart e Carrefour, representados até o momento pelo Extra Perto e o Carrefour Bairro, lojas de bairros.

Essa consolidação de cenário implica que o pequeno varejo invista em sua loja e profissionalize seu gerenciamento de sortimento, preços, espaços, comunicações e serviços. Por outro lado, as indústrias e os atacadistas também estão cientes desse acontecimento, implicando em mais esforços para manterem seus produtos e espaços nas gôndolas do pequeno varejo e, até mesmo, nos espaços nobres das lojas.

Essa realidade de mercado apresenta-se como uma grande oportunidade para os fornecedores que são mais visionários e assim deverão investir para que suas equipes de vendas consigam demonstrar, junto ao pequeno varejo, uma preocupação com o negócio deles como um todo, de maneira a diagnosticar as lojas e, em casos mais avançados, realizar sugestões de melhorias no layout e gestão da loja. Dessa forma, tanto fornecedores como varejistas podem tirar proveito desse cenário. O primeiro poderá obter mais espaço disponível na área de vendas e, o segundo, benefícios em termos de dispor de um sortimento mais adequado ao cliente, melhor exposição, melhor abastecimento e calendário eficiente de promoções, gerando uma maior satisfação nos clientes e, inclusive, ampliando a base de clientes atuais e alavancando as vendas na loja. O momento também se apresenta como uma grande oportunidade para o varejo que deve sair na frente maximizando as mudanças e principalmente elegendo seus parceiros estratégicos.

O grande problema é como fazer isso na prática. Tanto fornecedores como varejistas têm dificuldades de entender o processo de melhoria de loja, bem como administrar os ganhos e perdas da execução de um plano dessa natureza, pois a visão que prevalece ainda no mercado é do ganha-perde, ou seja, para que eu ganhe o meu fornecedor tem que perder e vice versa.

Para facilitar a tarefa a ambos e mostrar com resultados que isso pode ser feito de maneira justa e que tanto varejistas como fornecedores ganhem, a seguir todo o planejamento para elaboração de um plano de virada da loja. 

  1. Definição das Categorias de Produtos

A primeira etapa desse trabalho (planejamento) envolve a busca pelo entendimento da categoria na visão do consumidor e do comprador, identificando:

  • o que ele pensa,
  • o que ele espera e deseja da loja,
  • o que ele considera importante nas categorias disponibilizadas pela loja.

Nesse momento, cabe conceituar que as categorias de produtos são definidas como “agrupamentos de produtos formados por itens complementares ou substitutos para atender certa necessidade do consumidor”, isso significa dizer, que devemos pensar as categorias de produtos como “soluções de consumo” e não apenas como itens aleatórios, sem uma função específica.

Para que tal decisão possa ter consistência e os resultados esperados, é necessário que sejam feitas as seguintes análises: quem é o shopper ou comprador da loja; quais os concorrentes próximos e os dados internos de vendas e lucratividade dos produtos do varejista.

Para o levantamento de dados do cliente da loja, deve-se realizar uma pesquisa com alguns clientes ou, ao menos, observar um determinado grupo de compradores e analisar o comportamento na loja. Deve-se buscar as respostas para as seguintes perguntas: O que o cliente espera encontrar na loja em termos de sortimento? Qual o perfil demográfico e o comportamento dos clientes no momento da compra? Qual a frequência média da visita dos clientes ao PDV? Qual o ticket médio da loja? Qual o número de itens/compra médio por cliente? Qual a missão da ida do cliente até a loja? Ou seja, em geral quais são os motivos principais que levam os clientes à loja? Qual a satisfação média dos clientes com a loja (Ex.: ruim, regular, bom e ótimo), em termos de: sortimento, ambiente em (mobiliário, limpeza, iluminação), navegação e layout, serviços, comunicação interna e promoções, preços e atendimento.

No levantamento de dados do entorno do varejista, também deve ser realizada uma pesquisa ou, ao menos, observação de outras lojas próximas. Deve-se buscar respostas para as seguintes perguntas: Quais são os três PDVs mais próximos? Para os três PDVs, qual o formato, o tamanho e a distância da loja? Quais são as categorias de maior fluxo em cada um dos PDV´s analisados? Qual o grande diferencial de cada um deles?

O levantamento de dados internos dos varejistas é um dos grandes desafios, pois muitos dos pequenos varejos não possuem sistemas de informações ou não os utilizam de maneira completa para análises financeiras do negócio. No entanto, deve ser feita com os dados possíveis de serem obtidos. Alguns dos dados internos do varejista que são relevantes para a análise:

  • Vendas totais e o percentual de vendas (R$) por seção da loja (categoria);
  • Estoque total e por categoria em R$;
  • Margem de contribuição;
  • Histórico do negócio;
  • Índice de perdas, percentual total e por seção;
  • Área da loja, número de funcionários, número de checkouts
  • Número de itens totais e por categoria
  • % da área de vendas de produtos perecíveis
  • Resumo das principais deficiências e pontos fortes da loja
  1. Definição do Layout

Cada loja oferece uma combinação das categorias ofertadas de acordo com a orientação para a demanda do shopper da sua região/área de influência. Por sua vez, cada categoria estará alocada em uma determinada parte – ou seção – da loja que seja mais coerente com os objetivos de estimular vendas de todas as categorias de acordo com o público-alvo do PDV (shopper), fluxo, margem e giro dos produtos. Diante desse contexto, a decisão de layout é relevante em termos de orientar o varejista quanto ao local mais apropriado para expor seus produtos, tanto em gôndolas, modulares e pontos extras, de acordo com o papel da categoria. O papel das categorias representa a visão do shopper para cada categoria oferecida no PDV, podendo ser dívida em: destino, rotina, ocasional, conveniência.

A relação da definição do papel de cada categoria, em conjunto com seus respectivos objetivos, impacta na localização sugerida para cada categoria. Com isso, a localização de cada grupo de categorias deverá levar em conta os seguintes aspectos:

  • Categoria de Destino: Fundo na loja e paredes finais ou laterais, contrárias à entrada da loja (ex: cereais);
  • Categoria Rotina – geradoras de tráfego: laterais da loja (refresco em pó, sucos concentrados, sucos prontos);
  • Categoria Rotina – abastecimento: meio da loja (pet shop, lavagem de roupa, limpeza de casa);
  • Categoria conveniência: frente de caixa ou de acordo com o fluxo (chocolates, balas, salgadinhos);
  • Categoria Ocasional ou Sazonal: ponta de gôndola e pontos extras, ou próximos de categorias destinos complementares (ex: panetones, produtos descartáveis e festas, brinquedos, material escolar).

O segundo grupo de análise para que ocorra a decisão de layout envolve a análise do fluxo de clientes na loja. O fluxo de circulação na loja, ou seja, o caminho que os clientes normalmente realizam em um determinado PDV deve ser analisado para contribuir com a decisão de layout, pois esse fluxo impacta os locais de exposição dos produtos de acordo com a disponibilidade de espaço no PDV e, assim, essa análise deve ser feita objetivando conduzir a atenção do shopper a todas as categorias oferecidas. Na medida em que há alterações no layout da loja, o fluxo de clientes é alterado. Para os PDVs, é interessante que os produtos mais rentáveis estejam no percurso principal do cliente, os produtos de alto giro deverão estar bem sinalizados e expostos, os produtos geradores de tráfego deverão estar ao final dos corredores, os quais deverão apresentar espaço suficiente para duas pessoas percorrerem. Diante dessas medidas, os clientes não ficarão desorientados na loja e, por sua vez, não terão dificuldades em localizar produtos desejados. Também, o PDV conseguirá alavancar as vendas de produtos rentáveis e com alto giro, além de conseguir fazer com que o comprador conheça produtos de outras categorias, alavancando as compras por impulso. Conclui-se, portanto, que o tempo do cliente na loja pode e dever ser otimizado e, para isso, não é preciso deixá-lo desorientado no PDV e fazer com que ele fique muitas vezes insatisfeito, devido ao tempo limitado da visita.

Por fim, o terceiro grupo de análises para a decisão em layout de loja envolve tanto os espaços destinados a cada seção, os quais devem ter coerência com os desejos do shopper e os objetivos do ponto-de-venda, para cada produto, como também a análise de pontos extras, os quais contribuem para alavancar as vendas dos produtos neles expostos e devem estar bem localizados na loja.

Os PDVs devem possuir espaços diferentes e adequados para cada categoria ou seção. Apesar de haver estudos que recomendam um percentual atribuível a cada seção, não se deve fazer disso uma regra, pois cada loja possui características distintas umas das outras. Por exemplo, um pequeno mercado de bairro que teve origem a partir de uma padaria já estabelecida, provavelmente terá a área de pães como uma categoria destino e, sendo com tal, possivelmente a recomendação de destinar 4% da área de vendas para a categoria de pães, conforme é a participação da categoria no faturamento das lojas não seria a mais adequada, já que deverá ser maior em função dessa realidade específica. No entanto, caso não seja a categoria destino, 4% parece uma recomendação adequada. A dimensão dos espaços pode ser obtida por meio da medição das seções, em metros por exemplo. A partir da divisão do tamanho de uma determinada seção em relação ao tamanho total do espaço de vendas da loja, é possível obter a participação da seção no PDV.

O preenchimento dos itens disponíveis no quadro abaixo permite uma maior assertividade na destinação de espaços por seção e, por conseguinte, no layout da loja. A outra análise neste item é no tocante aos espaços extras da loja. Os espaços extras permitem impulsionar as vendas de determinados produtos expostos, porém este espaço é limitado, ocupando apenas uma parcela da loja com materiais como racks, displays, ilha, ponta de gôndola. Assim, a alocação de produtos nesses espaços deverá ser precisa em termos de expor produtos que apresentem alta margem à loja, necessidade de giro rápido de estoque, produtos em promoção e produtos com alto giro.

Quadro para levantamento de informações do PDV 

  Dados da Nielsen* Dados da Loja Análise da Loja  
Seção % de participação da seção no mercado Espaço % de participação na Loja Espaço Recomendado Avaliação
Mercearia – Alimentos 28%
Bebidas 9%
Limpeza – Lavagem de Roupa 8%
Bazar e Utilidades 7%
Perfumaria e Higiene Pessoal 8%
Carnes/Açougue 12%
Frutas, Legumes e Verduras 10%
Frios/Laticínios/Congelados 14%
Padaria/Pães 4%

*Nielsen, empresa que monitora/mede a participação das seções nas lojas

Para finalizar e facilitar o entendimento dessa parte das mudanças é importante o varejista ou o profissional contratado, colocar isso em uma planta baixa da loja, onde possa ser visto de forma clara toda a distribuição (localização) dos departamentos como açougue, padaria, frutas e verduras, frios, laticínios e congelados, bem como a alocação de todas as demais categorias que fazem parte do sortimento da loja, permitindo uma boa visualização das mudanças propostas e eventuais comparações com a distribuição atual das categorias da loja. Essa parte do trabalho facilitará o entendimento do varejista em relação às mudanças que ocorrerão bem como o levantamento de necessidades de aquisição de equipamentos e os respectivos orçamentos de compras.

  1. Definição do Sortimento

Após definidas as categorias de produtos que serão ofertados no PDV e de já haver conhecimento do espaço destinado para cada categoria, como também do posicionamento na loja de acordo com o layout estabelecido, devem ser definidos os produtos que irão compor cada categoria. Para tal, além das análises já realizadas até esta etapa, outras três análises devem ser feitas para definir os produtos oferecidos aos compradores, que são: faturamento e margem, experiência de compra, posicionamento da loja e dos produtos.

A análise da viabilidade financeira de se ofertar determinados produtos, classificando-os com a comparação de faturamento e margem de contribuição proporcionada ao PDV é a primeira análise da decisão de sortimento. Em um pequeno mercado há vários tipos de produtos oferecidos aos consumidores finais, desde aqueles que possuem baixo giro até os que possuem alto giro, desde os produtos que possuem alta representatividade no faturamento da loja, até produtos de baixo faturamento e o mesmo ocorre para a margem de contribuição. Considerando a pressão imposta pelas indústrias, atacadistas ou das centrais de negócios, no caso de o ponto-de-venda participante de redes de compras, a decisão e prática do mix de produtos adequado sob a perspectiva desses agentes envolvidos e, naturalmente, do consumidor final também, são desafiadoras em termos de ao mesmo tempo em que o varejista deverá atender os desejos de todos os seus clientes, deve também procurar trabalhar com uma oferta que não comprometa a viabilidade do negócio. Assim, a proposta para o sortimento de produtos é de que o varejista conheça a viabilidade econômica financeira de cada item oferecido na loja. Primeiramente, a loja deve manter um sistema de informação, ou mesmo em anotações, um controle de custo, receita e volume de vendas por produto. Dessa forma, poderá classificar o mix da loja e direcionar suas decisões de acordo com a matriz a seguir:

 matriz

De acordo com a matriz: produtos com elevadas margem e elevado faturamento devem ser mantidos; produtos com elevada margem, mas baixo faturamento, provavelmente devido ao baixo giro, deve receber investimentos para que sejam classificados como alto faturamento; produtos com elevado faturamento, porém baixa margem deve ser constantemente analisada para que não prejudiquem o lucro final do varejista; produtos com baixas margens e faturamento devem ser revistos para uma possível redução de mix oferecido no PDV. Essa análise deve ser periodicamente atualizada, de maneira a oferecer informações reais sobre as condições do sortimento da loja. Feito isso, o posicionamento da loja e dos produtos deve ser analisado levando-se em conta a árvore de decisão de compras do cliente.

A árvore de decisão e a experiência de compras representam maneiras nas quais os clientes organizam suas compras. Essa análise é importante para a decisão de sortimento, pois contribui com a definição das características que deverão possuir os produtos de determinada categoria comercializada pela loja. Experiência de compra significa o conhecimento e a orientação da loja para os produtos que seus clientes alvo procuram nela e como fazem essas compras, relacionando-se com os fluxos dos clientes, processo de decisão de compra, dentre outros fatores. Isso está relacionado com a árvore de decisão, ou seja, são as formas ou maneiras com as quais os consumidores organizam suas compras, por exemplo: “lavagem de roupa”, “limpeza de cozinha” “café da manhã”, “churrasco”, entre outras ocasiões.

O posicionamento da loja refere-se a como os clientes deverão visualizar o PDV, em termos de soluções de produtos e serviços. Já o posicionamento de produtos, refere-se à organização dos produtos nas gôndolas. Um determinado ponto-de-venda pode transmitir impressões diversas nos clientes.  No entanto, é possível e deve-se manipular essa impressão. Para tal, há as seguintes possibilidades:

  • Diferenciado: Se preocupa em oferecer produtos de alta qualidade e não se orienta somente por preço; oferece serviços diferenciados e alta variedade de categorias e produtos, inclusive que os concorrentes não têm.
  • Custo Baixo: Comercializa produtos de baixo preço; possui um sortimento limitado, focado em compras de rotina. Ou seja, os produtos oferecidos na loja e os preços praticados devem estar coerentes com a forma na qual o dono da loja deseja obter, de seus clientes, o reconhecimento do seu PDV.

Ao PDV posicionado como diferenciado, é recomendado que ele tenha, para as categorias oferecidas, produtos de marca líder, regional, de preço baixo e, ainda, marcas premium. Já aos PDVs posicionados como de custo baixo, recomenda-se que tenham produtos da marca líder e de preço baixo. Desse modo torna-se possível já inferir sobre quais produtos e marcas serão oferecidas pelo PDV. É importante notar que, em casos quando o varejista participa de centrais de compras, há uma cota mínima ou produtos que devem ser comprados, muitas vezes impostos por essas centrais. Nesse caso, caberá ao varejista analisar a viabilidade de sua participação na rede, após essa análise mais criteriosa de sortimento. Independentemente do PDV ser classificado como diferenciado ou de custo baixo, há produtos cujos preços são memorizados pelos clientes e por meio dos quais muitas vezes o comprador classifica se a loja possui bons preços para a compra de todos os seus produtos, ou não. Com isso, é importante que o PDV possua preços competitivos para o referido grupo de produtos.

  1. Definição dos Serviços e da Comunicação Interna

As ações relacionadas aos serviços oferecidos pelo PDV aos clientes e também de comunicação interna demandam investimentos dos varejistas e, muitas vezes, sua devida importância não é considerada. Porém, se bem estruturadas, essas atividades podem contribuir com as vendas da loja e, com isso, os objetivos de vendas sejam mais rapidamente alcançados. Outra opção é o de os fornecedores dos varejistas patrocinarem determinadas campanhas, principalmente de comunicação, tal como degustações, promoções de vendas, sinalização da loja, entre outras possibilidades. Portanto, a abordagem desta etapa deve se concentrar nas análises dos serviços e de ações de comunicação realizadas nos PDVs.

Ao definir os serviços oferecidos no PDV, o varejista muitas vezes encontra limitações como a estrutura da loja, ou investimentos necessários para oferecer determinado serviço. Assim, vislumbrando otimizar esses investimentos, deve ser feita uma análise precisa do que é oferecido na loja em relação aos serviços oferecidos pelos concorrentes e aqueles que são desejados pelos clientes, bem como a viabilidade de oferecê-los.

O varejista, ao optar por oferecer um determinado serviço, deverá estar ciente da relevância do mesmo e de como esse serviço poderá potencializar o aumento de faturamento no PDV. Como os pequenos supermercados estão presentes em locais de vizinhança, a concorrência deve ser analisada em termos dos serviços oferecidos aos clientes que são disputados entre as lojas.

Contudo, deve haver cautela nessa análise, pois nem todo serviço oferecido pelo concorrente é viável para ser oferecido na sua loja. Por exemplo, se um PDV concorrente oferece estacionamento e o PDV próximo a ele ainda não oferece e nem possui espaço físico para tal, então essa carência de estacionamento pode ser suprida de outras maneiras, oferecendo outros serviços, como o delivery, por exemplo.

No segundo momento da análise, é importante considerar a comunicação interna e promoções. Nesse sentido, há dois objetivos principais envolvidos. Primeiramente, considera-se que por meio dela é possível estimular as vendas da loja no curto prazo. Já o segundo objetivo envolve facilitar a localização e conhecimento dos clientes quanto aos produtos de todas as categorias oferecidas na loja. Alguns exemplos de ações são: tabloides, degustação, sorteios, desconto e sinalização dos corredores. Muitas das atividades de comunicação e promocionais podem ser patrocinadas pelos fornecedores do varejista. Por exemplo, uma degustação de cafés pode ter a promotora, balcão e produtos custeados por uma determinada marca de café. O mesmo acontece com tabloides, faixas e banners, sinalização dos corredores e várias outras formas de comunicação e promoção de vendas. Caso não haja esse patrocínio, recomenda-se que o varejista invista em algumas dessas atividades de comunicação para alavancar vendas de produtos com baixo giro, próximos do vencimento ou de elevada margem de contribuição. 

  1. Implementação e Execução

Por fim, após uma série de análises contempladas nessa metodologia, a implementação dos projetos identificados deverá ser realizada. A execução dessas atividades, em muitos casos, é um grande desafio para o PDV, portanto, primeiramente deve ser analisada, para a loja, sua real necessidade de mudança – alta, média ou baixa – como também o apoio para realização das mudanças propostas, em termos de equipe envolvida, recursos, patrocinadores, dentre outros aspectos – alto, médio ou baixo. Além disso, sugere-se o seguinte quadro abaixo para organizar as informações analisadas, bem como a viabilidade de execução de cada mudança – oportunidade – identificada na loja.

Quadro de analise para implantação de mudanças

Decisão Oportunidades (consolidadas) Grau de dificuldade para implantar as mudanças Priorização da mudança Cronograma
Categorias 
Layout 
Sortimento 
Localização 
Espaço 
Equipamentos de exposição
Serviços 
Comunicação Interna

Como análise essencial para controle de resultados, algumas medidas de desempenho devem ser consideradas. Essas medidas permitem o varejista medir os resultados atuais e a possibilidade de acompanhar os resultados das mudanças realizadas e, com isso, avaliar intervenções nessas mudanças ou, até mesmo, identificar novas oportunidades para seu negócio, atendendo ao objetivo de se ter uma maior rentabilidade do seu negócio, envolvendo tanto a evolução do faturamento da loja por categoria, como a diminuição das perdas e aumento do tíquete médio.

Antes de finalizar a metodologia, há a análise de abordagem consultiva. Isso ocorrerá caso a indústria ou o atacadista estejam oferecendo esse serviço de análise e propostas de mudanças aos varejistas, conforme possibilidade mencionada anteriormente. Para uma abordagem consultiva, são recomendadas as seguintes etapas:

  • Diagnóstico: envolve a preparação das análises apontadas na metodologia, para as cinco decisões necessárias (categorias, layout, sortimento, serviços e comunicação interna);
  • Apresentação de sugestões: é sugerido que seja apresentado ao dono do PDV um projeto com as propostas consolidadas e, na apresentação do material, devem ser feitas as justificativas e argumentações para demonstrar a coerência de cada alteração sugerida na loja;
  • Acompanhamento da implementação: após aprovadas às mudanças, a equipe da indústria ou atacadista que oferecem esse serviço ao pequeno varejo deverá executar e monitorar a implementação das mudanças, demonstrando a preocupação com os resultados da loja;
  • Acompanhamento de resultados: depois de implementadas as mudanças, os resultados provenientes das mesmas devem ser acompanhados, conforme as medidas de desempenho esperadas objetos do processo de mudanças.

Espera-se com um processo de mudanças dessa natureza aumentos de vendas em torno de 20% e aumento da rentabilidade líquida em 1% o que significa grosso modo para uma loja com faturamento mensal de R$ 300.000,00, algo como ganhar mais um carro zero km a cada ano.

Se você quer se aprofundar mais sobre o assunto, e deseja mais informações, receba no seu e-mail, inteiramente  GRÁTIS O EBOOK – Loja Show. Para isso, basta ir até a página inicial do site da Revista do Varejista (www.revistadovarejista.com.br) e inscrever um e-mail.

Por: Sebastião Barroso Felix


Olá deixe seu comentário aqui